針對集團公司掌門人的換屆，大眾汽車這樣的效率也是另人佩服，而前CEO穆勒僅在位兩年有余，便讓出了這個位置，也的確另人唏噓。這樣高效率的換屆背后有哪些原因？穆勒在大眾汽車整體業務向上的關鍵時刻離去，又有什么原因？迪斯又是何許人，以及將帶領大眾汽車走向何方？

可以說穆勒受任于大眾汽車的危難之際。2015年底，大眾汽車深陷“排放門”，不僅面臨巨額的財政危機（主要因“排放門”而損失的利益及賠償等），而且時任集團CEO的文德恩及多數高管（如當時被調任大眾北美區負責人的前斯柯達CEO范安德）相繼辭職。

更關鍵的是，因“排放門”，大眾汽車在全球的信譽掃地，要想重拾用戶對大眾汽車的信心在當時是不可想象的。這使得大眾汽車面臨前所未有的生死劫。

就在此時，前保時捷CEO穆勒接替文德恩成為大眾汽車新任CEO（當然在當時這樣的任命也有聲音稱是保時捷家族與職業經理人內部斗爭的結果），但無論如何，穆勒上臺讓大眾汽車結束了群龍無首的窘境。

之后穆勒便推行他對大眾汽車的改革，如設定了大眾汽車從傳統汽車公司轉型為移動出行服務公司，并推出相關的共享業務；再如為避免“大公司病”再次帶來下一個“排放門”，大眾汽車從集團層面開始去中心化，將業務決策權下放，簡化集團與品牌管理的關系。

當然，穆勒推行的改革絕不只這兩項。在他一系列的改革下，大眾汽車整體開始企穩，2016年及2017年連續兩年拿下了全球汽車界的銷量冠軍。其中2017年大眾汽車全球累計銷量達1074萬輛，同比增長4.3%。而營業利潤方面，大眾汽車2017年達到了170億歐元，同比大幅增長16.5%。

同時基于全球汽車業的變革，在業務轉型方面，大眾汽車也在大刀闊斧的進行著。其中對電動化、自動駕駛技術、數字化網絡以及全新的移動出行服務成為重點，為此大眾汽車制定了到2025年推出80款純電動汽車，實現年銷300萬輛的戰略規劃，以及至2022年，集團將投入超過340億歐元用于打造上述未來科技。

而這一系列成果及規劃的背后都離不開穆勒的努力，而且是在穆勒在職的兩年多內完成的，不能不說穆勒對大眾汽車的貢獻斐然。

如今穆勒已離職，或許這就是職業經理人的宿命，因為你的這個角色演完了。

在公告中顯示，“大眾汽車集團是一個有著巨大潛力的強大品牌的聯盟。穆勒為這種轉變奠定了基礎”，這或許在一定層面上顯示出穆勒只是個過渡角色。其實穆勒履職CEO的時間不長（兩年有余，人事合同原來簽到2020年），而這種過渡人物的定義或許在其就職時就已埋下。

上文中曾提及穆勒的上任有一定內部斗爭的因素存在，而且用中國話說，穆勒就職集團CEO也有一定的“硬著頭皮”的成份。雖然目前大眾汽車已做了“去大企業病”的改革，但仍然存在反應慢、官僚化和等級制度森嚴這些影響效率的弊端（穆勒在去年底前曾公開承認）。

而且穆勒在改革過程中并不是一帆風順。因為“排放門”給大眾汽車造成的財政損失，以及全新的戰略轉型需要資金支持，因此在穆勒的改革中，削減成本成為重中之重。

在2016年公布的“攜手同心 — 2025戰略”中，穆勒曾表示，包括集團在內的旗下所有的品牌都將繼續致力于降低資本支出和固定成本，在此領域每年約節能2億歐元。此外在研發層面也將通過提升研發效率來縮減研發比率和緩和研發強度。

這些方法在中國就叫“開源節流”，不過在德國這一策略卻得不到工會的認可，他們對削減計劃等節流措施始終持否定態度，并且希望提高工人的薪資待遇。

據外媒報道，大眾汽車與德國工會對峙的態勢一直持續到今年2月底，直至雙方達成了一份為期30個月的新勞資協議（大眾汽車將于2018年5月起將薪資標準提高3.5個百分點，1年之后再提高2個百分點）才告一段落。

但在德國，這并不意味著結束，而只是短期的“停戰”，而且這也拖了大眾汽車削減成本計劃的“后腿”，甚至會影響穆勒對大眾汽車未來盈利及模式的設定。

穆勒，這位64歲，原來不想有這段經歷的老人為此焦慮，而倍感壓力也很正常。因此在4月10日大眾汽車公告頒布之時，據官方宣稱穆勒主動表態，愿意為此次變動做出犧牲。如果這個表態屬實的話，那證明穆勒也想早些結束這個“過渡期的主角”。

既然穆勒情愿為集團未來做出犧牲，那他的接任迪斯又是何許人也？

據了解，迪斯是原大眾品牌CEO，也是前任集團CEO穆勒在位時，重整集團業務構架的重要成員。在公告中大眾汽車集團監事會主席潘師認為，迪斯是個正確的管理者，“在重整大眾品牌的過程中，他展示了令人印象深刻的速度和嚴謹，他可以實施激進的改造過程。這一成就使他注定要在接下來的幾年里全面實施我們的戰略。”

可以看出，大眾汽車內部都將迪斯定義為一位激進派，并且給予極大的信任，可見此人能力不一般。

從迪斯的履歷上看也的確如此。現年59歲迪斯曾供職于知名零部件供應商博世，以及德國寶馬汽車集團，尤其在寶馬期間，雖然因多方原因曾與寶馬CEO失之交臂，隨后轉投了大眾汽車，但這并不能掩蓋他對前瞻技術的戰略眼光，以及對公司運營至關重要的成本控制的能力。

在寶馬期間，迪斯一直致力于寶馬電動車的推廣工作，在他2007年晉升公司董事之后，寶馬相繼推出了i3和i8兩款新能源車型，也正是在他任上，寶馬奠定了領先其它德國車企的，對新技術敏感度與行動力。

同時，迪斯在成本控制上也是一把好手。在他負責寶馬采購和供應商業務期間，主實行緊縮戰略，為公司節省了40億歐元的費用，也成功地使寶馬度過了2008年爆發的金融危機。

正是帶著這樣的光環，2015年迪斯來到了大眾汽車，負責大眾品牌業務。在他的主導下，大眾品牌堅定地走上了電汽化轉型的道路，制定了品牌未來的電動戰略，并成立了純電動車子品牌I.D.，專門研發純電動車型。而且他還支持大眾汽車的電氣化轉型，以及提出自動駕駛和移動出行服務將成為集團發展重點。

當然成本控制仍然是集團交于迪斯的任務，這點從文德恩在位時就是如此，而在穆勒時代，這種提升效率，消減成本的目標更加明確（最遲要在2020年將資本支出和研發的比例降低至6%）。

在實現這一目標的過程中，迪斯的貢獻的確不小，如大眾汽車與德國工會的談判基本都是迪斯主導。雖然很艱難，但在2016年，迪斯與工會還是達成協議，削減了3萬個大眾工作崗位，為集團節約了近46億美元的成本。

不過迪斯的挑戰也的確不小，別的不說，工會針對勞資問題就是最大的變量（還不僅限于德國工會）。因為在業務整合，精簡機構，提升效率的過程中，必然涉及人事問題。雖然2016年削減了工作崗位，但上文也提到在今年又增加了現有員工的薪資待遇。

而且作為一家在全球擁有60余萬員工的大集團，雖然集團組織架構在調整，但這畢竟是個循序漸進的過程，中國有句古話“病去如抽絲”。迪斯要做的工作絕不是像一個品牌調整起來那么簡單。

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