第一個原因，也是最典型的原因，就是沒有想清楚"市場為什么需要我"。其實更多車企想明白的都是“我為什么要造車”這個問題，至于反過來那個“市場為什么需要我”通常是大家思考能力最薄弱的環節。在這方面不用對號入座了，就像上一篇文章所寫，國內車企絕大多數品牌和產品之間都是割裂的。因為第一個問題沒有解決好，車企在選擇細分市場、開發產品的時候才容易隨波逐流，最終動作快的可能活得不錯，動作慢的很快就會迷失方向（因為市場熱點在不斷變換，中國車市幾乎每隔5年就要更換一套全新的競爭法則）。如今自主車企當中堅持54個月、48個月這種開發周期的今天都變得十分艱難了。領先自主車企的開發周期普遍都是27~34個月。當然這開發周期長短未必帶有某種價值判斷傾向，因流程拖沓而把周期拉長本身就是毫無意義的，但反過來為了壓縮周期省去了該有的內部測試，這就是危險的了。

圖片來源：EFS&SoCar

第二個原因，承接第一個問題，因為沒有明確的品牌戰略，或者叫真正有效的品牌戰略。所以車企不知道每個產品必須堅持的戰略方向是什么，于是開發目標定義變得嚴重缺乏“內部依據”。要么被消費者調研帶著亂跑，把目標定得過高，最終導致成本失控，不得不尋求各種妥協方案，最終賣點全無。要么被工程部門過低的目標拖住，最終產品嚴重缺乏技術突破。因為很少有工程部門主動提出過于挑戰自己當下技術能力的目標（除非內部激勵制度特別有效）。

第三個原因，也是很多車企最常抱怨的，老板定造型的問題。如果老板有品位，大家都幸福；如果老板自己就是不修邊幅、破罐子破摔了，這個問題往往會很嚴重。其實這種抱怨本身就是帶有太多書生氣了，因為全世界幾乎所有車企的老板都是喜歡對造型問題品頭論足的，這方面中國車企一點都不奇怪。怪就該怪我們的車企沒有建立讓老板評價造型的游戲規則，還是要回到第一個問題上：因為沒有清晰的品牌戰略，所以大家根本不知道該用造型表達什么理念、什么主題。既然沒有這些東西作為前提了，大家便只能各自站在自己的偏好上評論好看還是不好看這么一個所有人都能上手的話題了。

第四個原因，沒有形成各輪次開發之間有效的經驗積累以及朝向同一目標的有序迭代。之前說過，車企一個非常根本的競爭力就是在戰略落地過程中進行有效的跟蹤、評估、改進和積累。所有Know-how的建立都是基于無數輪PDCA循環形成的。很多車企在這方面是一盤散沙的，最終最寶貴的經驗都在每個人的腦子里。而隨著這輪造車新勢力當了HR的搬運工，很多傳統車企更是損失慘重。

第五個原因，大企業病嚴重，最終大家寫PPT用的時間比思考和溝通問題本質的時間長得多。PPT看上去各自邏輯嚴密了，但真正復雜的問題并不是一個簡單的“邏輯嚴密”可以概括清楚的。我們從小被太多數學和經典物理學的“科學方法”影響太深，總是尋求特定的輸入對應特定的輸出，或者是某種簡單的線性相關關系，這種所謂的“邏輯潔癖”。卻忽略了真正的商業問題、產品開發問題都是動手做出來的，而不是論證出來的。在這里我倒是很想建議各大車企的老總們努力拋棄PPT，讓所有人嘗試使用手寫白板進行工作匯報。因為只有能把關鍵問題在白板上寫出來了，才是真正理解問題本質了。

好了，再寫篇幅又變長了，也許大家注意到我根本沒提諸如缺乏核心技術、總是想著抄襲造型、團隊缺乏經驗之類的問題。因為所有這些更加現象級的問題，都可以回歸第一個問題尋找解決方案。

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