談一談汽車行業的本質

第一電動大牛作者 SoCar張曉亮 2019-06-14 08:00

今天逛了一天北京車展，如果問我最大的體會是什么，我同事嘉禾的一個總結非常到位。他聽到很多觀眾（注意，第一天來的基本還都是媒體、參展商和各種像我這樣的所謂專業人士），他們在現場的口頭禪竟然是：這是誰家的車？什么品牌？這是國產的？……造車新勢力太多了，多得連我們這些人的腦容量都不夠用了……

這兩年談變革的人太多了，搞得每個人都很焦慮，擔心自己很快會被淘汰。但反過來，談一個行業本質的人卻少之又少。所以今天我們不妨好好看看汽車行業的本質究竟是什么，看清了本質，其實才能做好更加充分地應對變革的準備。

先從現象級的事情入手，我想汽車行業第一個本質就是產品為王。這一點無意冒犯Marketing部門的讀者。因為無論汽車在營銷過程中如何忽悠，一旦用戶把車買走，幾乎每天都會和這個車朝夕相對，而且這個過程至少三五年。所以產品的每一處細節幾乎都會被用戶體驗到，而產品細節對應的功能價值最終會影響用戶的體驗價值。用戶又會基于體驗價值形成情感判斷，這些情感判斷又會通過口碑等途徑形成下一輪的品牌認知……最終，從產品的物理屬性到品牌的感性價值之間會形成一道清晰的品牌梯，但產品的物理屬性是這一切的基礎。從這一點上看，汽車行業必須是產品戰略為王的，而產品戰略是由產品定義和技術進步共同驅動的。這也是So.Car這個團隊長期聚焦產品戰略和產品定義咨詢的判斷基礎。

汽車行業第二個現象級的本質其實是可積累的持續進步。因為每一家車企的產品都是多個代際持續投放的，每一代產品都是基于上一代產品成敗經驗總結的基礎之上投放的。因此上一代產品永遠是下一代產品開發的基礎和前提，新產品的定義應當基于對上一代產品成敗經驗的充分總結。而且，由于很多技術難題并非一兩代產品能夠徹底突破，所以很多課題更加需要OEM或者上下游參與者的持續努力。這個時候產品和技術的持續跟蹤和可積累的改進就變得尤為重要。

針對第二個現象級的本質，我們看到兩點中國本土OEM的獨特之處。首先，目前為止按照既有產品組合有序開展換代的品牌幾乎沒有成功案例。反而那些不斷試圖捕捉市場熱點趨勢的機會主義者大行其道。這與全球化品牌大相徑庭，畢竟我們看到豐田的卡羅拉已經迭代了12次，高爾夫也迭代了7次之多。他們是按照規范的生命周期管理和既有產品組合有序換代進行產品戰略管理的。這很可能是由于中國市場之前十幾年的歷程還不夠穩定，相信以后這種現象不會持續很久。

其次，多數初創品牌（實際上是初創企業，這里領克、WEY這些原有成熟企業的初創品牌）的前兩個產品通常都會遇到非常多的質量問題。這些品牌開發到第三款產品才會走入相對成熟階段，現在我們看造車新勢力，很有可能也會重復這些傳統OEM的老路，最多只是少交一些學費。這個現象導致每隔三五年自主品牌的領頭羊都會易主，例如當年的奇瑞今天已經陷入了重新尋找戰略方向的困局。同樣，這也是市場從無到有，從發展到成熟必須經歷的階段，只是我們有幸看到了這些階段的完整過程而已。

為了提升國內OEM可積累的改進能力，So.Car也在諸多維度上為大家提供相關的輔助工具。包括定義目標、跟蹤目標、評估偏差和記錄經驗的相關方法以及管理系統。當然，盡管我和我的團隊在國內做了十余年的產品戰略咨詢服務，但隨著不斷深入產品開發過程的各種細節，我還是越來越感受到各種不自信，這也是我們尋求EFS作為合作伙伴的出發點。我很自信我可以準確判斷市場正在發生什么，找到背后的邏輯主線，也大致可以判斷市場將會發生什么。但我還無法讓OEM們用一個非常有效的系統把從目標定義到產品實踐以及迭代改進的整個鏈條完整地串聯起來。構建這樣一個系統需要更多的開發實踐，這是我們合作伙伴最大的優勢。

汽車行業的第三個現象級本質則是無論行業如何變革，汽車作為交通工具的基本屬性是不會改變的。也就是說，車之所以成為車，他必須確保有四個輪子能夠在0~100多公里時速下，在多種復雜路況下，能夠確保上面那幾個沙發上的人安全而又舒適。從這點上看，李書福先生早年的說法并不為過。所以今天我們看到試圖把汽車當瀏覽器的人，還是本末倒置了，至少無人駕駛到來之前肯定是搞反了。所以站在So.Car的立場上，無論汽車行業當前如何變革，80%仍需從汽車行業百年造車經驗中尋求繼承，其次才是創新問題。

透過上面三個現象級本質，我們再多總結一個更加本質的問題。其實汽車行業最根本的本質則是成功的OEM必須確保大范圍分工協作可以在上萬人的龐大組織中有效推進。這需要一個OEM內部，乃至OEM與上下游相關合作伙伴協同的溝通平臺，大家必須構建一個共同的工作語言，才能確保目標的有效達成，以及不同協作者對目標的一致理解。例如定義一個產品的開發目標，通常是企劃部門牽頭推進的工作，但這個開發目標又必須在規劃部門的既定框架內，并且充分貫徹車企的品牌戰略。在這個過程中，品牌管理、產品戰略管理以及企劃部門的市場洞察首先需要尋找交集，為了準確定義賣點，前瞻技術研發的部門以及對現有平臺技術能力評估的部門也必須全面參與。而在開發過程和產品生命周期管理過程中，OEM的企劃、開發以及對標分析團隊又必須不斷圍繞每一條開發目標做類似PDCA的循環檢查和改進優化。所有這些都需要大范圍的團隊協作，而這正是一個車企規范運行的關鍵本質。So.Car和EFS都是通過特征管理體系構建這樣一個溝通平臺，讓所有相關者的信息可以充分流動，正如下圖所示。