首先我們再進一步解釋一下梯隊分界線的含義：

一個量產品牌，年銷量無法達到20萬，是注定無法長期生存的，因為連一條生產線的規模經濟也無法達成。因此這是我們劃分二三梯隊的分水嶺。在中國傳統車企自主OEM中，這類品牌有20多家（不算這兩年新出現的造車新勢力）。但一款爆品就能讓這些品牌突破上述邊界。

如果該品牌形成了有效覆蓋主要熱點市場的產品組合，并且有3款左右的熱銷車型，50萬輛即已順理成章。但自這以后簡單依靠車型疊加帶來的銷量增長策略就會迅速失效，OEM必須尋求品牌拉動。此外，隨著產品組合復雜度的提升，車企對內部共享的需求迅速加大，模塊化、平臺化是不得不做的事情（雖然各家對平臺和模塊的定義標準各有不同）。因此50萬輛成為我們劃分一二梯隊的分水嶺。

接下來我們看一下一旦一個品牌進入第一梯隊以后，他們面臨的挑戰是什么？

第一個挑戰來自于基礎產品組合布局完畢之后，如何進一步推動銷量增長？前面我們說了，這個時候再依靠車型疊加，邊際收益會越來越低。比如廣汽傳祺，今天即已面臨這樣的挑戰了，相信榮威也很快會遇到類似問題，而他們恰恰就是在50萬輛附近的時候遭遇壓力的。這個時候增長模式轉變，由車型疊加轉為品牌拉動就會成為必須。現在關鍵的問題是，如何實現依靠品牌拉動？

第二個挑戰就是前面提到的模塊化和平臺化，也就是所謂內部資源共享的問題。為了實現這種共享，車企必須改變管理架構，形成有效的平臺管理模式，并且整個產品戰略和產品定義流程都要隨之改變。

第三個挑戰其實就是在平臺戰略基礎上，有效駕馭市場和技術變革的問題。大家都知道，當前汽車行業正處于劇烈變革之中，僵硬的模塊化或者平臺化往往構成對變革的約束。為此老中醫在上一篇文章中提到把平臺分解為四類，也就是傳統的以底盤為核心的物理平臺、以設計語言為核心的品牌DNA平臺、面向智能網聯的智能駕駛艙平臺以及商業模式平臺四大類。這里不再贅述。

第四個挑戰則是品牌溢價能力（體現在市場中實際上是定價帶寬問題）無法快速提升的前提下，單一品牌的銷量極限問題。那么中國市場單一品牌的銷量上限是多少呢？VW通過兩家合資公司可以把上限做到400萬輛（去掉奧迪、斯柯達，但需要考慮今年多款SUV加入后的增量），這是因為VW品牌的價格帶寬足夠大，下至7萬，上至40萬（再高的位置量已經非常稀薄了）。但多數自主品牌的價格帶寬是6-20萬的，這里對應的容量極限很容易在100萬輛的時候出現。達到這個銷量，自主品牌更好的選擇就是做一個更高端的品牌。

我們看到，如今哈弗在達到百萬左右規模的時候推出高端車型連續失利，最終依靠新品牌WEY實現了向上突破。而長安在這個問題上相對猶豫的時間更長，2017年的市場份額開始下滑。吉利猶豫有VOLVO品牌和技術的強勢拉動，他們的處境要好得多。

看到了上述四道坎，關鍵的問題是晉級車企如何有效突破？

其實這里我們還是要在“造車”這件事的本質上尋求答案。上一篇文章老中醫對汽車行業本質給出的總結是：成功的OEM必須確保大范圍分工協作可以在上萬人的龐大組織中有效推進。這需要一個OEM內部，乃至OEM與上下游相關合作伙伴協同的溝通平臺，大家必須構建一個共同的工作語言，才能確保目標的有效達成，以及不同協作者對目標的一致理解。此后才是圍繞這一目標的有效分解和執行。

這種有效推動車企內部協同的語言，其實就是我們一直推崇的特征目錄。產品特征目錄是什么？表面上是如何把一輛車描述完整和準確，體現的是每個指標的完備性和清晰的指向性。更加本質的是可以體現一個OEM對汽車的認識、理解以及產品定義的方式。

例如圍繞用戶體驗定義指標的團隊，通常是引領創新的品牌。而圍繞車輛的某個結構、某個總成定義目標的，基本都是搞逆向工程的。反過來，很多車企的管理問題是可以通過產品評價做出判斷的。例如外觀和內飾完全不搭的車，是因為缺少外觀、內飾一致性這樣一個指標。因為沒有這個指標，便無人管理這件事，更不會有這個維度上的目標設定，在開發過程中也不會跟蹤檢查這塊內容。

所以，追到本質上，特征目錄不是國內絕大多數車企理解的調研問題，而是管理問題。試圖通過訪問一堆用戶幫你梳理特征目錄就相當于請一幫消費者來幫你定義公司的管理流程一樣荒謬。

由于車企在梯隊晉級過程中，規模不斷增大，相應的大企業病也會隨之加重。文中提到這些問題的出現，很大程度上來自于組織內部規模擴大的同時，管理效率沒有獲得同步優化。為了確保這樣一個企業依然具有充分的活力和對市場的認知、判斷能力，建立這樣一個統一的工作語言就會成為必須。從管理視角上構建特征目錄要遠比從所謂市場調研和產品定義角度上構建這一系統合理，也高明得多。

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