“第一名”的桂冠，當下由時代賦予更璀璨的光輝。

產業向好之時，頭部企業是萬眾艷羨和競爭效仿的標桿；而宏觀環境承壓的艱難時刻，領跑者更是同業寄托希望和信心的焦點。走過三十個春秋，站在“而立之年”路口的一汽-大眾，被行業傾注了無窮目光。

在華經營如許歲月，一汽-大眾已然走到“年度銷量蟬聯奪冠”、“利潤繳稅一騎絕塵”的奪目位置，作為主力的一汽-大眾大眾品牌，也成為合資陣營的領頭羊和標桿。領先之道何在？輝煌戰績離不開前瞻性眼光和遠期導向布局。

《孫子兵法》云：“善戰者，求之于勢。夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也?！敝挥袑暧^大勢擁有前瞻性眼光，才能對市場節奏作出長遠而正確的預判與把握，而非計較一城一池得失，困于眼前利益和勝負。

自家庭用車啟蒙，到把握年輕化、電氣化新方向，乃至推動全產業鏈的共創式發展，一汽-大眾將銷量、人氣的“領先”，提升到一個新的維度——引導潮流、扛鼎舉旗的“領軍”角色。

善戰者謀勢，一汽-大眾從領先到領軍，表層意義是為市場提供了一個銷量高企的品牌，更重要的是，用絢麗的成績給中國汽車產業以啟迪和引導。

深耕的初心，啟蒙的決心

歲月塵封不了最生動的故事，總有人能夠替公眾銘記。

31年前，一汽制造廠廠長耿昭杰和大眾集團總裁哈恩博士在人民大會堂簽下協議時，他們恐怕都無法預測，落戶安慶路5號的“15萬輛轎車合資項目”，日后將締造出中國市場一騎當先的車企銷量冠軍，目標劍指200萬輛、300萬輛。

“當時上汽和德國大眾談判用了6年，我們不用，一半時間都不用?！惫⒄呀芑貞浀臅r候提到過這樣一句話。仔細品來，不難咀嚼出一汽-大眾在成立之初便有著堅定的信念和努力方向，正是因為目標格外明確，才將原本可能被迷茫和未知消耗的寶貴時間節約下來。

這種信念，可以概括為“二心”：深耕的初心——瞄準方向，悉心勞作；啟蒙的決心——把握趨勢，為天下先。它們也為一汽-大眾日后晉身車企佼佼者奠定了基礎。

顯而易見，一汽-大眾開創的諸多“第一”，印證了一汽-大眾人的前瞻眼光，以及對產業趨勢的把握。

作為全國第一家按經濟規模起步生產轎車的公司，德國方面還在因為“中國連高速公路都沒有”而擔心“15萬輛轎車能否賣得動”的時候，一汽-大眾便堅定地奔向自己的目標，還采取因勢利導的“借力”策略，將代表當時世界汽車工業最高水平的大眾美國威斯摩蘭工廠生產線，拆遷到長春后，在二十年里生產了近240萬輛汽車。

在中國汽車市場萌發壯大的初期，作為國內成立較早的合資汽車制造商之一，一汽-大眾悉心耕耘這片罕有人開墾的土地，參與到中國汽車產業的構建和汽車消費的最初塑形中去。

如果說，在國內汽車產業率先采用SAP管理系統、創立TTA上崗考試培訓機制等企業級動作還是距離普通消費者太遠，那么一汽-大眾在汽車消費領域的先導角色便更為家喻戶曉和光鮮奪目。

從老三樣之一的捷達滿足入門家用轎車訴求，到速騰開辟A+級“消費升級”細分市場、CC領跑轎跑領域，再到后來的高爾夫引領數字化、SUV家族全面覆蓋，一汽-大眾以產品力促升品牌力，品牌力帶動產品攻勢，不斷在各個細分和再細分市場啟蒙、挖掘消費市場需求。

這不僅為一汽-大眾日后登頂車企銷量榜榜首取得的先機，也為一汽-大眾在合資車企中最懂中國消費者、最擅長引導汽車社會發展趨勢奠定了基礎?！吧罡倍植粌H是被動地適應市場，還在于主動塑成市場、創造需求。

正是由于深耕的初心，啟蒙的決心，一汽-大眾如今成為狹義乘用車領域唯一年銷量超過200萬輛、并連續三年突破這一大關的車企。

從領先到領軍

舉凡長期領跑者，必為持續進取者。

一汽-大眾在2020年以216.2萬輛的銷量蟬聯桂冠，一汽-大眾大眾品牌憑借128萬輛的六成占比起到了支柱作用；而2021年前4個月，一汽-大眾以超過70萬輛的成績甩開第二名近50%。那么從指導思想層面，一汽-大眾斷然不會停留在原先的高度。

一汽-集團董事長徐留平在一汽-大眾三十周年慶典上演講

如果把之前一汽-大眾從啟蒙階段到上升階段的銷量、人氣地位定義為“領先”，更側重與其他車企的競爭結果，那么現在一汽-大眾發力年輕化、數字化、電動化新方向，更呈現出與整個行業共同進步的協同作用，這種引導潮流、扛鼎舉旗的角色更適合被定義為“領軍”。

當下主流汽車品牌言必稱年輕化，蓋因主力消費人群年齡下移，瞄準年輕化用戶，不僅有利于擴大銷量基盤，也有利于擴大品牌影響力，培養未來潛客。一汽-大眾的年輕化策略，貫穿了從產品設計、配置策略到營銷玩法的整個體系。

從新寶來、高爾夫、探歌等與生俱來被年輕用戶青睞的車型，乃至到邁騰這樣的中高級轎車，都在為自身納入更多年輕化元素。簡約大氣風？運動化線條？科技感配置？那都是起步的基礎；再與數字化智能化技術趨勢、營銷年輕化結合，將“年輕化”滲透到品牌營銷、銷售渠道等領域，通過各類體驗活動，打造專屬年輕粉絲的圈層。

數字化同樣橫跨了多個維度，從生產、采購、運營管理到營銷、產品的數字化，拉開了全體系的攻勢。

倘若說，往昔的高爾夫標簽是“運動”和“德味”，那么從第八代車型開始，數字化便躍居更為突出的核心關鍵詞。新電氣架構讓第八代高爾夫能夠享受到一系列最新技術成果，首次搭載CANFD及車載以太網技術，總線帶寬由500K增加至2M，通訊率高達100Mbit/s，比之前車型產品提高了一個數量級，為更豐富流暢的車載娛樂功能、更加便捷的人機交互提供了先決條件。

數字化品牌零售中心Volkswagen Space和超級APP推動了一汽-大眾營銷的數字化轉型，誰說構建新生態只是造車新勢力的專屬？營銷持續突破的一汽-大眾已經玩轉多元化、體驗化戰術，在合資車企中居于前列，而核心目標依然不變，始終是“以用戶為中心”。

著眼長遠的電動化，目前已經由ID.家族嶄露頭角，ID.4 CROZZ和ID.6 CROZZ兩款MEB純電動平臺派生的車型已經弓滿如月，只待箭若流星。

共贏，塑造時代

“領軍”比起“領先”，境界已然分出高下，在內涵上削弱了與友商同儕的競爭，更有垂范、引領、協同的意義。

一汽-大眾不單單是有著累計2,200萬用戶、上繳5,650億利稅的冠軍，一汽-大眾大眾品牌也不僅僅是中國市場德系合資品牌的最佳代表，同時這種“領軍”的角色更意味著承擔帶領、促進整個行業朝著愿景發展的職能，帶動從供應商、經銷商到整體汽車制造業發展。

一汽-大眾董事、黨委書記、總經理潘占福

第一（財務）副總經理施安德博士共同致主禮詞

對德國制造體系熟知者，都知曉康采恩生產體系和奧迪特評審兩大概念在大眾集團乃至整個當代工業制造領域的地位和意義。一汽-大眾則是康采恩與奧迪特在中國最重要的推行者和普及者。

一汽-大眾引入、學習和消化德國大眾康采恩生產體系、奧迪特評審等經過長期驗證有效、嚴酷苛刻近乎“變態”的質量管理手段，堅持實行過程質量控制，打造“全員全過程”質保體系。華南佛山基地創下奧迪特1.3的高水平（1.5為可以量產，1.4為較好的成績，1.3為拔尖），在大眾全球多次評選中位居前列甚至第一。西南和長春基地也多次拿到佳績。

看似不起眼的小數評分，卻對汽車制造有著不可估量的作用——不僅保證了一汽-大眾產品的高品質，也極大提升了質量意識。伴隨著產業內的交流溝通，這種質量意識和標準也被傳遞給廣大供應商，進而帶動整個行業質量意識的提升，對中國汽車的發展有著不可替代的推動作用。

上文提及的數字化同樣惠及整個行業。一汽-大眾關聯到900多家供應商，一汽-大眾大眾品牌擁有900多家經銷商，營銷數字化賦能經銷商，采購數字化通過新采購平臺幫助供應商建立起了數字化管理體系，進而將原先許多人印象里帶有未來色彩的數字化轉變為現實，以及推動產業進步的利器。

“與共和國一同成長”，推動中國制造業進步，一汽-大眾這樣的頭部合資車企早已跨過“自主與合資”的界線，輸出貢獻并創造功績。

在上一個三十年，一汽-大眾以“領先”之姿出類拔萃，在而立之年的節點后，將更多地以“領軍”面貌伴隨、促進中國汽車產業一同不懈前行。

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