“他們以社會心理學上優越感的構造，成功掩蓋了電車的先天不足；以大眾社會學上互聯網用戶人設的構建，掩蓋了技術上的缺失；以玩命對你好，掩蓋了我（蔚來等新勢力）的尷尬。”

  摩卡DHT-PHEV上市之際，一向沉著冷靜，喜怒不形于色的李瑞峰卻罕見地將矛頭直指新勢力。三言二語之間，他已經將新勢力引以為豪的新能源路線、技術體系、服務生態批評了一個體無完膚。

“新勢力并沒有為用戶解決焦慮，甚至還創造了新的焦慮”，言辭的犀利程度絲毫不亞于兩年前李想那句“那幫臭搞技術的”。

李瑞峰，不服

有人說，這是一次銳利出圈的營銷策劃；有人說，這是一場蓄謀已久的詆毀攻擊。但是在《汽車公社》看來，毫不避諱的公開叫板里有魏牌與李瑞峰的不服氣，更多的則是一種不留退路參與高端化競爭的決心。

六年，魏牌一路走來，盡管并非一帆風順，但卻在很大程度上拓寬了長城甚至是整個自主品牌的生長邊界，從VV系列的安全豪華到咖啡系列的智能DHT，魏牌就是在這種堅定不移的創新中講述著自己的故事，這故事不長，卻感慨萬千。

時代變了，特斯拉掀起巨浪三疊，世界早已狼煙四起，蔚來、小鵬、理想高舉智能電動汽車的大旗，一邊奔涌前行，一邊召集“競爭隊友”，華為、蘋果、小米裹挾著全所未有的技術生態與制造體系紛紛應聲而至。

魏牌對技術、品牌以及用戶有著內斂式的堅守，但是這種堅守卻在新勢力們一聲聲“顛覆”的吶喊中，成為人們將魏牌定性為傳統勢力的理由。而在當下的瞬息萬變的汽車環境里，“傳統”二字絕對算不上是什么好評價。

可中國有句古話：反者道之動。意思是事物永遠存在著對立的兩種屬性，而這兩種屬性，總是在向它的對立面轉化過程中，在臨界點返回，循環往復。

肆無忌憚“口出狂言”的馬斯克，頻頻口出驚人之語的李斌、李想，他們將自己置身于傳統汽車工業的對立面，的確塑造了一片蔚然不同的市場圖景。但是當傳統汽車產業中沉屙淤久的觀念和守舊慣性，被一一擊破，那時的傳統車企也可能不再傳統，新造車勢力也可能不再顛覆，這也正是李瑞峰有些“憤慨”與不服氣的原因。

在他的評判標準里，汽車行業里本就沒有明顯的新舊勢力區隔，有的只是技術差異。博眼球的營銷話術誰都可以說，但是落地之后仍是硬馬硬橋的“硬功夫”。“唯有技術才是第一生產力，唯有技術才能消除焦慮”。 

所以，從供應鏈布局到技術研發，從煥新品牌戰略到調整組織架構，說孤注一擲也好，說破釜沉舟也罷，魏牌與李瑞峰舍棄了此前內斂、循序漸進式的變革方式，轉而用一種更激進、更抽釘拔楔的革命形式去爭取僅此一次的轉型機會，按照李瑞峰的話說就是，“一定要有向死而生的勇氣，不給自己留任何的退路。”

新能源意想不到的沖擊速度、行業價值勢不可擋的重構趨勢、技術體系日新月異的迭代環境、供應鏈風雨飄搖的供給狀態、服務生態大刀闊斧的創新力度……重重“圍困”之下，強硬地闖出一條“生路”是擺在李瑞峰眼前最現實也是最急迫的問題，這一重擔的承載者落到了摩卡DHT-PHEV之上。

以全新的智能DHT以及咖啡智能技術打開戰略性市場，以0焦慮智能電動的全新品類創造差異化的高端品牌形象，一場不亞于二次創業的變革大戲在三亞的春天里拉開序幕。

“魏牌的智能DHT混聯技術，是當下全球最好的新能源技術”，沒有任何委婉的表述方式，沒有任何回旋的余地，李瑞峰強硬地宣誓著“技術主權”。 

此番論斷注定會將智能DHT推上風口浪尖，無數人會前赴后繼地從各個角度與維度檢驗這一技術的先進性，但凡稍有不慎就會落人口實。像李瑞峰說的那樣，魏牌沒有給自己留退路，也沒有退路可言了。

智能DHT，改寫市場規則

當然，敢于將自己暴露在所有人的審視之下，這種絕對自信的背后必須要有絕對實力去支撐。事實上，智能DHT技術的確有著自身的獨到之處，其是一套高度集成的新能源系統，可以通過EV行駛、混聯驅動、串聯驅動等多種工作模式，實現全速域、全場景的高效運作。

通俗一點來說，這套系統的優勢就在于不僅解決了續航與補能焦慮，更是進一步帶來了強悍的性能表現、高效的用車效率、優異的駕駛感受。

作為智能DHT技術與咖啡智能的集大成者，摩卡DHT-PHEV是一次對新勢力們的有力回擊。29.5萬-31.5萬元售價區間目標也很明確，那便是風頭無二的理想ONE。

從細分市場來看，理想ONE是目前唯一一款定位在30萬高端SUV市場，月均銷量破萬，年銷量超過9萬輛的自主品牌車型。在銷量上，它已經超越了漢蘭達、途昂等傳統巨頭，成為諸多消費者心目中六座SUV的標桿車型，必須承認，這在以往的競爭格局中是絕無僅有的。

因此，對于躊躇滿志的摩卡DHT-PHEV而言，理想ONE是一道必須沖破的屏障，一道必須邁過的坎。這一次，攻守交替，魏牌與摩卡DHT-PHEV成了那個想要改寫市場規則的“顛覆者”。

將兩款車型的主要技術參數稍加對比，摩卡DHT-PHEV兩驅長續航版的WLTC百公里饋電油耗為5.55L，WLTC 電動續航達到行業目前唯一的204km；綜合續航1000+km，高性能四驅版本的零百加速達4.8秒；而理想ONE NEDC百公里饋電油耗是8.8L，NEDC電動續航188km；WLTC綜合續航890km，零百加速為6.5秒。

盡管理想ONE是一款極為復雜的車型，它的成功并非完全是產品力的市場映射，一些產品參數也無法認定兩輛車究竟孰優孰劣，但在一些主要產品力上體現出的差異性，足以表明摩卡DHT-PHEV的上攻是經過深思熟慮，有備而來的。

魏牌就是要發揮長期積累的技術優勢，在新勢力們并不擅長的領域進行阻擊，同時以咖啡智能在新勢力們擅長的領域協同作戰，雙線并行，完成銷量與品牌兩個維度的反擊與超越。

“智能DHT混聯技術對他們來講難度過大，所以新勢力必須得找到一個屬于自己的賽道。沒有足夠的技術儲備，零技術起步的話，就需要選擇增程式電動這種門檻較低、比較落伍的技術，或者從純電動技術領域切入。”

在李瑞峰的眼里，技術壁壘是永遠存在的，無法獲得發動機、電機、變速箱等技術的長期儲備是擋在新勢力們面前一道無法逾越的高墻，也是魏牌“后發制人”的戰略落腳點。

當然，魏牌的“后發先制”絕不僅僅是試圖通過技術壁壘優勢一頭扎進銷量與規模的溫床里，舉集團之力的魏牌有著更為嚴峻使命—成為長城汽車品牌向上突破的標桿。

從傳統造車轉向新能源汽車，從“新一代智能汽車”晉級到“0焦慮智能電動”全新品類，魏牌的向上突破伴隨著“推倒重建”的顛覆性創新，容不得一絲一毫的懈怠。

實際上，從摩卡DHT-PHEV204km的純電續航產品力表現上可以窺探到，在某種意義上，魏牌正有意識地在新能源領域錨定下新的行業標準與規則，而一般引領市場與品牌向上有著千絲萬縷的聯系。

更何況，摩卡也并非踽踽獨行。如果稍加思索，不難發現，沙龍智行40萬至80萬的定價區間，正在有意為魏牌的價格體系讓出上升空間，而作為長城的銷量基盤，哈弗品牌的發展客觀上也需要充足的向上空間，一旦魏牌無法義無反顧地堅決上行，那勢必會影響兩個核心品牌的健康發展。

所以，在摩卡DHT-PHEV之后，魏牌的全新產品矩陣都將與BBA短兵相接。“讓品牌定位于30萬元以上的高端市場，是一個品系共同托舉的價格區間，不是靠單一的產品。”多產品矩陣的協同才能給予魏牌的上探進攻提供充分的品牌契機與足夠縱深的市場空間。

死也要變革

熊彼得主義經濟學家堅定的認為，技術的積累與突破要靠顛覆式創新，企業變革卻有著更復雜的底層邏輯。簡單的只依靠品牌定位躍遷與產品矩陣煥新顯然無法適應高強度的創新迭代節奏。

在李瑞峰看來，魏牌如若想要打贏這場向死而生的仗，需要整個集團以及研、產、供、銷的每一個維度都要直面用戶，實現品牌、產品、渠道、用戶、研發、生產、技術等多維度、全方位的煥新。

普拉哈拉德在《消費者王朝》中反復提醒：“公司中心”型的創新方式已經消亡。相反，消費者憑借獨一無二的個人經歷在創造價值的過程中將發揮越來越大的作用。

久經沙場的巨頭們自然能夠知曉其中道理，只是面對巨額的資金投入，冗長的決策鏈條，復雜的全價值鏈管理，是諸多傳統車企轉向“用戶型企業”難以回答的問題。

但在過去的3年里，長城大刀闊斧地重構了組織、機制、流程和企業生態，形成了“強后臺、大中臺、小前臺”的3.0版本的組織架構。以面向用戶的小前臺為核心，形成“一車一品牌一公司”的組織形態，打造出若干個運營組織，重構商業模式。

不久前的魏牌內部員工大會上，李瑞峰攜魏牌的一眾高管站到了8大作戰單元前鄭重起誓，便是魏牌內部管理組織架構改革的生動演繹。這種內部的體制改革在很大程度上打破了原本部門業務的邊界，以作戰單元的形式促進了跨組織間的協同，靈活的運營機制使得魏牌的決策效率與質量無疑都得到了大幅的提升。

魏牌的用戶轉變無疑是痛苦的，是對一個路徑依賴時間長久之后再變軌的痛苦，亦是一個在固有優勢和重建體系之間求取均衡發展的痛苦。

可當以蔚來為代表的新勢力們，輕裝上陣，以靈活有效的用戶運營不斷強化著自身“用戶型企業”的價值屬性之際，魏牌深知，即便這一過程再痛苦，也必須徹底改變以往溫吞的變革模式。

借由摩卡DHT-PHEV上市為契機，魏牌一改往日to B-to C的運營體系，轉而采用更為直接的to C模式，并開始從組織模式設置、服務品牌以及模式打造等方面構建與完善以用戶為中心的品牌和服務價值體系。

細心的人可能發現，就在摩卡DHT-PHEV上市的前幾天，李瑞峰與喬心昱紛紛開通了個人微博，并頻繁地與用戶進行互動。這說明在扁平靈活的組織架構下，魏牌正在依托于APP，依托車機端實現品牌跟用戶的智聯互通，能夠第一時間獲取用戶的想法，并快速解決用戶需求。

除此之外，組織內部的考核機制也在發生翻天覆地的變化，過去市占率、銷量維度的考核指標不再是關注的重點，反倒是用戶滿意度、用戶口碑、品牌健康度成為了核心的考核標準。

對待渠道體系也是一樣，傳統汽車行業以經營結果質量為考核，來決定未來的代理權以及長期利潤分紅的策略已經被拋入了故紙堆，取而代之的則是以用戶驅動進行商務政策打造，從短期利益驅動變成長期的“以用戶為中心”的管理模式。

“死也要變革，不變革就得死，死了也在所不惜。”從魏建軍滿是危機感地發言到李瑞峰歸零式的轉型態度，在很大程度上，魏牌的所作所為正代表著自主車企在轉型“用戶型企業”的過程中徹底覺醒。

傳統車企想要擺脫多年的發展路徑并不容易，站在長城這位巨人的肩膀之上，戰略思維的及時轉變，使得魏牌身上傳統的成長邊界被迅速打破，智能DHT與咖啡智能的技術加持下，產品體驗、品牌形象、服務體系…..魏牌的價值鏈煥然一新，在短時間內從底層架構的方方面面重新搭建起邁向未來的競爭體系。

尤記得，2019年法蘭克福車展現場，魏建軍慷慨激昂，“魏牌將以德國市場為起點兩年后正式進入歐盟市場!”兩年過去，魏建軍沒有食言，長城汽車在慕尼黑成立了長城汽車歐洲有限責任公司，WEY Coffee 01也即將在歐洲市場上市交付。

魏牌“立足中國，走向全球”的目標沒有選擇“曲線救國”，逐步滲透的戰略方針，反而一鼓作氣將第一站落到了BBA的家門口，這份魄力又何嘗不是一種向死而生的表達呢？ 

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