“我是這樣看出口利潤的”，第22屆廣州車展期間，當我問到林肯航海家的出口問題，林肯中國總裁賈鳴鏑先生這樣開始回答我的問題。

“其實，出口更重要的是產(chǎn)能利用率的提升，產(chǎn)能利用率提高以后，我整個企業(yè)的成本攤到每臺車上就會降低，會優(yōu)化整個企業(yè)運作的成本效率。”并且，賈鳴鏑先生告訴我，林肯航海家的出口不止我統(tǒng)計的30019輛（見《福特在中國“悄悄”掙錢》），到年底預計會超過4萬輛。

加上國內(nèi)的航海家銷量3萬多輛，加起來會達到7萬輛，“所以，這會幫我們減輕國內(nèi)產(chǎn)能和成本的負擔，固定成本會攤銷掉一大部分，這塊幫助非常大。企業(yè)降本增效不是單一的減配，而是綜合利用產(chǎn)能，供應鏈優(yōu)化等。整體福特中國綜合連續(xù)5個季度盈利，其實就是一個綜合的結果?！?/span>

而從廣州車展的發(fā)布，我們也能看到，包括即將在明年4月上海車展正式上市的全新一代領航員，航海家，以及限量版，林肯都采取了非常有特色的營銷打法。那么，林肯未來會有什么樣的市場策略呢？

補短板和找賣點

“其實出口增長，國內(nèi)成本的壓力降低以后，就可以更有定力。因為每一家企業(yè)賺錢才能可持續(xù)發(fā)展?！?/span>

接下來的重要問題就是投入，在保證盈利情況下，新產(chǎn)品的研發(fā)投入能保證。如果不賺錢，“現(xiàn)在那么多主機廠都在虧錢的時候，下一代的產(chǎn)品投入就出問題?！碑斎?，面對極致內(nèi)卷的市場，賈鳴鏑承認，現(xiàn)在想樂觀起來沒那么容易，只是希望悲觀的程度能夠降低，“想一下樂觀起來確實蠻難的?！?/span>

除了應對市場壓力，到底林肯應該是什么樣的品牌？這也是賈鳴鏑先生來到林肯后一直在想的問題。

他的結論是，基于現(xiàn)在的市場情況，對林肯來說，小車已經(jīng)不是主打市場定位。未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，會聚焦在能代表美式豪華的中大型車上，這是未來要堅持一個方向。

每個品牌都會有個“錨點”，現(xiàn)在為什么用戶對豪華品牌的認識很混亂，是品牌的主力主銷車型已經(jīng)不具備它應該有的豪華品牌定位?！罢娴暮廊A品牌它有很多堅持的東西，你又要做到這個價，這個價格區(qū)間一定要降本的，光靠材料成本降（不夠），最后只能降配置，這還是豪華品牌嗎？”

所以，賈鳴鏑認為，這條路一定不是豪華品牌應該走的路。到底看短期還是看中長期，這就是一個品牌的定位所在。像冒險家包括林肯Z在國產(chǎn)化以后，對林肯的總量貢獻非常大，但是價格區(qū)間現(xiàn)在處在最卷的20萬元級別區(qū)間，“大家都擠在一起，到最后用戶對你品牌的認知也不清晰了。”

轉(zhuǎn)變在于，林肯還會有“小車”，但不是主力要發(fā)展的方向，“現(xiàn)在我們的主力就是在航海家、飛行家、領航員，在中大型以上，這是林肯品牌應該聚焦的市場?！?/span>

這次林肯展示了兩臺復古車，一臺1932年的12缸Model K,一臺1942年第一代空氣動力學的Zepher，心思在于，“100年以前的產(chǎn)品，現(xiàn)在你覺得它豪華依然非常豪華，這是豪華。”賈鳴鏑認為，豪華品牌很多做法要向自主品牌學習，不要太固守自己的東西，但是，還是要有堅持的道路。

“可能你能豪華2年，能不能豪華5年、15年？現(xiàn)在的車我們放別說100年，就是放10年后，你還能覺得它豪華嗎？所以，豪華這件事一定是有一定的基因和可傳世的內(nèi)核。”

所以，賈鳴鏑一直在反思，林肯品牌既然經(jīng)過百年考驗而被認可，一定是有品牌要堅持的內(nèi)核。

還有一點就是，雖然現(xiàn)在用戶的消費能力確實上升了，但是他一直認為林肯的目標用戶不是“新錢”，而是“老錢”，這也是這次跟宋錦合作的緣由?！?/span>沒有歷史，可能就是一夜之間的事。其實，對林肯來說要求不高，不需要90%的人說我好，只要1%的人喜歡，這1%的人是誰，是我的客戶。”

而對于新能源的大趨勢，賈鳴鏑認為，新能源在豪華車市場的滲透率是30%，在整個汽車市場是50%。新能源滲透率一定是從入門級到主流市場的順序來擴大，但是，新能源在豪華車市場要達到全面滲透超過一半的程度，還要拭目以待。

至于林肯為什么也要擁抱新能源？賈鳴鏑表示，接下來林肯的產(chǎn)品也做新能源，“我不認為林肯做新能源是我們的賣點，但那是補足我們的短板?！睂α挚蟻碚f，補短板和找賣點，兩件事。

“活得久”還是“跟人比”

賈鳴鏑舉了個例子，對于每次碰到要發(fā)月報、周報，林肯都不會參與，“因為你去參與了競爭，你就會把自己帶到另外一個方向?！?/span>

“盲目參與比較的結果是什么？一種優(yōu)越感，然后不可持續(xù)。”從文化底蘊來反思，賈鳴鏑認為，中國人從小就是在一個對比的環(huán)境里成長的，但環(huán)境培養(yǎng)的這種“要比別人強”的習慣，并不能保證活的時間長，百年品牌沒有一個是靠“跑得快”的。

所以，“一個品牌要發(fā)展是看自己的定位，我是誰，我要讓用戶成為誰，這個品牌才能長期發(fā)展?！绷挚弦獔猿值?，是用戶的認可和維護整個網(wǎng)絡、整個供應鏈體系的健康。

而基于這種策略，林肯到現(xiàn)在為止，從品牌、價格的角度都是穩(wěn)定盈利的。從用戶的角度，林肯不讓用戶損失對豪華品牌的感覺。包括這次的新領航員，沒有減少任何一個地方的配置，全是在加裝配置，以及對第二排的新“大沙發(fā)”的調(diào)校。

不同之處在于，領航員在美國是“駕駛者之車”，而在中國車主主要坐在第二排，“我們也做了非常多的座椅調(diào)整，這是針對中國用戶的，比如座椅坐墊的厚度、寬度、30向調(diào)節(jié)等等，我們還是在走‘加裝路線’，我們希望用戶認可這個價格，不是靠簡單地給折扣?！?/span>

從細分市場的占有率來說，林肯一季度是2.0%，二季度是2.2%，三季度2.4%，“我們接下來也不提更高，就是今年明年我們保住2.4%的戰(zhàn)略生命線?！?/span>

基于此，在賈鳴鏑的主導下，林肯中國機構流程體系也做了調(diào)整，轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹楹诵?、做客戶導向的全新機構。原來傳統(tǒng)的銷售網(wǎng)絡服務，轉(zhuǎn)為做客戶增長、客戶運營、客戶發(fā)展、客戶服務。同時，11月1日起區(qū)域以“三劍客”模式進行機構調(diào)整，所有一線人員幫助經(jīng)銷商賦能，優(yōu)化流程，互相補位。

換句話說，是幫助經(jīng)銷商找重點和聚焦，聚焦在對人員、對服務標準流程、進一步的體驗升級上，硬件可以降本，但是“用戶進到林肯展廳，必須保證服務體驗。所以，在降本的同時，保證林肯之道PRO的進一步貫徹?！彼^要讓用戶“身心煥活”，進門時“風塵仆仆”，離開時“儀表堂堂”。

換句話說，就是苦練內(nèi)功。第一步找準目標，第二步如何把用戶能夠運營好服務好，然后再用戶進行轉(zhuǎn)化。再加上新媒體運營和圈層營銷，林肯與安縵酒店、養(yǎng)云社區(qū)、匯豐私行、長安俱樂部、高端教培、EMBA、攜程黑卡等進行合作，精準貼近高端圈層客戶。

目前，林肯已完成了176個市場的覆蓋，預計到年底覆蓋224個國內(nèi)主要市場，而銷售渠道年底預計精簡為115家，“其實，更難的是在接下來兩年，下一代新產(chǎn)品上來之前，這些戰(zhàn)略投資人怎么跟我們繼續(xù)一塊健康活下去，這是要解決的問題?！贝送猓挚虾诵慕?jīng)銷商盈利比例達到70%，相當健康。

“說實話，內(nèi)功這事兒就是天天站樁，你能看到哪天我出來打遍天下無敵手，那是需要時間的，現(xiàn)在我們還在站樁，希望過程越來越好?！?/span>

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