電動化這條路徑，必須從打通技術架構、推進轉型變革開始。東風已經在這條道路上邁開步伐。

進入電動化時代以來，汽車產業便漸籠迷霧。

新能源賽道上，我們見過太多黯然落寞的背影，也見過一飛沖天的崢嶸。但成功規律何在？再疊加政策、市場等主客觀因素，更顯撲朔迷離。

首先，我們可以用柏格森的《創造進化論》安慰自己——變化是萬物之規律，表明自己至少可以找出最宏觀的方向。但下一步的細化策略應該怎么落子？

商業江湖的參與者們，用成敗案例昭示后來者，即便新能源浪潮近乎于蒙眼狂奔，但在品牌實力、價值體系、產品定義不斷重塑的過程里，應對之道漸漸浮出水面：“以快制快、以變應變”。

當終端用戶需求呈現多樣化派生的勢頭，汽車作為制造業又需要堅守規模化和統一化，在新能源汽車時代更是被電動和智能網聯加劇了兩個方向的矛盾。“打通”的策略，覆蓋了產品技術維度，也成為連接多樣化需求和制造規模化的橋梁。

好在這樣的意識被越來越多的車企所認知。新近的東風乘用車新能源“躍遷行動”，如果僅從命名去觀察，可以看作東風公司科技創新“躍遷行動”的后續承接，倘若細觀析之，則是“求勝先求變，打贏先打通”思維的集中體現。

新能源戰場上，東風在內的國家隊，還未站上勝利之巔，但好在已經朝著光明的方向，邁出了堅定的步伐。

“變者，古今之公理也”

托馬斯·達文波特大概絕對想不到，他在1834年締造了干電池驅動車輛的雛形，居然會在五十年后掀起地球上第一波“電動汽車”熱潮，一百年后的1930年代又被燃油車幾乎消滅殆盡，更不會想到再過了接近一百年后的今天，電動汽車已經蠶食鯨吞燃油車市場份額。

從干電池雛形，到鉛酸電池，再到鎳氫電池，乃至如今的鋰電池動力，以及智能化的加成，電動汽車居然有接近兩百年的發展歷程，本質上就是一部“出行動力變化史”，正應了梁啟超那句話：變者，古今之公理也。

讓人欣喜的是，中國汽車捕捉到了新能源帶來的變革機遇，推動本土汽車產業“換道超車”；讓人遺憾的是，國家隊在這場轟轟烈烈的變革中，行動稍顯遲緩。不過，Better late than never。

8月16日，東風公司宣布實施東風乘用車新能源“躍遷行動”，對自主乘用車新能源事業進行重大管理體制調整——集團一體化管理“東風”品牌下東風風神、東風eπ、東風納米三大產品系列品牌，東風公司領導掛帥，集團總部上陣打仗。

這是東風公司發布十四五“東方風起”計劃和科技創新“躍遷行動”之后，加快實施“轉型升級三年行動”，順應汽車行業新能源快速發展的重要布局。同時也是踐行“雙碳”戰略，加快推動戰略性新興產業融合集群發展，積極主動實施新一輪“國企改革深化提升行動”。

大國崛起，一定是品牌崛起。過去的幾十年間，諸多中國汽車品牌在其中不斷突圍，但終因奉行“多生孩子好打架”發展策略，而始終無法更進一步。在被合資品牌打壓的困境中，要實現這樣的偉大夙愿，在各自為戰的環境下可謂難上加難。

好在新能源轉型開辟了一條嶄新的道路，抓住時機的中國汽車品牌沒有給外資品牌喘息之機，不斷超過50%的市場份額讓所有人看到了中國力量的崛起。

業界或許更關注東風公司未來三年在自主新能源領域的500億元投資，以及40款新能源車型，也會去揣測2025新能源銷量百萬輛的可行性。然而最根本的轉型動因，恰恰在于“躍遷行動”體現了東風已經意識到需要加速轉型，從研發和管理多重維度提升效率。

“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，先不妄言勝負，儼然一場宏大的戰役已然打響。

緊握汽車制造的本質

大概再也沒有比汽車行業更喜歡糾結于“百萬輛門檻”、“千萬輛大關”、“十年大計”、“百年品牌”。

人人都喜歡通過數字感受量化的直觀力量，但是汽車業尤為突出，這是制造業本質所決定的——講究規模和積累，只有上了規模，經歷時間的打磨，才能攤薄成本、提高可靠性。

比亞迪累積500萬輛的產銷量，本身就是說明了這個非常重要的意義，在于中國汽車品牌也將以“百萬輛”為單位，甚至將以“千萬輛”為單位去沉淀自己，而“百萬輛”也是汽車公司打造“百年品牌”的必經之路。

與規模密切相關的就是研發制造的通用性。從福特以流水線開辟現代化工業制造的先河，到大眾MQB拉開汽車模塊化底盤平臺的序幕，再到豐田TNGA干脆連電子、動力都實現通用化，公司架構層面達成協同，批量化、模塊化、通用化已經是汽車工業的必然進化方向。

然而在另一頭的終端市場，消費者口味越發百花齊放，千人千面，追求個性化、小眾化、多元化。

兩種看起來矛盾的訴求，應該如何實現調和？在企業層面，需要從技術、產品乃至公司架構等不同維度，實現打通：表面上是完全不同的產品，底層技術卻如出一轍，生產線也能通過模塊化輕松共線，資源配置和公司管理也可以由內部通道高效運行。

可以說，“打通”二字，才是東風此次推動自主乘用車“躍遷行動”的本質。

技術層面，模塊化架構打通從嵐圖到納米的全系產品覆蓋，類似當年大眾MQB、日產CMF的思路，以臻形成規模效應。

品牌層面，東風風神繼續深耕主流乘用車市場，東風eπ定位為面向主流市場的電動化品牌，東風納米為面向小型細分市場的純電品牌，各司其職，分工明確，又基于同樣的技術架構實現協同效應。再疊加定位高端的嵐圖、定位越野的猛士，整個東風事業版圖在完善的同時追求打通的合力效果。

運營層面，東風自主乘用車事業由東風總部直接運營，實現“資源整合 力出一孔”，真正做到資源一體化、責任一體化、職能一體化，壓縮管理層級，提升決策效率，發揮協同效應，提高面向市場需求、客戶需求的響應速度，全力搶抓新能源事業的窗口期。

汽車作為制造業分支，對規模化和通用性的追求貫穿百年發展史，但卻又要面對萬紫千紅的市場需求。技術、品牌和運營的“打通”，在制造端追求大規模、低成本和高效率，在產品終端卻呈現有個性、多選擇和順潮流的特點，這才是汽車制造業本質的當代體現。

東風自主乘用車的“躍遷行動”落地，已然是“好風憑借力”，那么是否能“送我入青云”，且拭目以待。

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