郝樂樂第一次聽到“零工經濟”是在2015年。那一年的某一天，他在遼寧省有關人力資源的培訓課上，聽到中國人力資源和社會保障專家白永亮講這個概念，課上，作為例子，白永亮提到了哈藥集團正在實踐這一理念。

“零工經濟” 曾是很火的概念，指的是用靈活的工作形式，取代傳統的固定雇傭關系和朝九晚五的工作形式，工人們不把自己固定在一家企業，工作場所和內容變動頻繁?！傲愎そ洕睅淼氖且环N以人為本的組織模式和工作方式，把傳統的雇傭模式由“企業與員工”改造為 “平臺與個人”。

郝樂樂是華晨汽車集團人力資源部處長，那一年他聽到白永亮講這個概念時，心里覺得既然哈藥能做，那華晨汽車集團也一定能做出靈活的用人平臺。

2015年，華晨汽車集團銷量85.6萬輛，同比增長6.7%。同時，旗下中華、華碩和金杯三大自主品牌銷量達到200839輛。

那一年以及之前的幾年，華晨汽車集團已經著手進行三項制度改革，和其他國有企業一樣，它也面臨著勞動、人事和分配改革，這意味著鐵飯碗都要被打破。

那么，該如何打破鐵飯碗？這不僅是郝樂樂所在的企業，也是所有中國汽車全行業都要面對的問題。

2018年，中國汽車市場連續28年增長的態勢戛然而止，2019年進入下滑第二年，2020年因為不期而遇的疫情，現在的問題已經不是下滑不下滑，而是下滑有多慘的問題。

這不只是汽車市場下滑帶來的影響，汽車行業正在發生最深刻的轉折，2020年2月柏林電影節（Berlin Film Festival）一部紀錄片《汽車行業》，講述的就是在當今這樣的時代背景下，那些低技能汽車工人如何努力保住工作的故事。

影片導演喬納斯·海爾特（Jonas Heldt）指出，德國汽車業的混亂正在侵蝕就業安全和國家認同感，相比富裕階層，最底層的群體能更多地從工作中獲得自尊。

為了這種自尊，作為遼寧最重要的國有企業之一，華晨汽車集團在這方面做出了開創性的貢獻。

人員壓力

2016年7月，郝樂樂代表中國汽車行業人力資源經理人組織（CAHRD）匯報《中國汽車（整車）企業勞動用工同業對標報告》。報告從2013年至2015年中國汽車行業銷量和人員的數據變化，警告中國汽車行業高速發展的拐點已經出現。

他得出這個結論主要基于以下幾個現象：第一，行業整體的銷量、人員總量雖在增長，但增長速度明顯放緩；第二，行業整體人員增速超過銷量增速；第三，行業整體人均利潤率下降，企業間的人均利潤率差距減小；第四，行業整體的入職率在降低，離職率增高。

郝樂樂還有兩個發現：其一，合資乘用車相對人員比較穩定，而自主乘用車人員變動非常頻繁；其二，汽車行業原來以生產為主的紡錘型結構正在向以研發、銷售為主的啞鈴型結構轉變。

那份報告顯示，每個人平均一年大概能生產35輛車，假設一個工廠的年產量是35萬輛，那大概10000人就夠了。其中，管理人員和工人的比例是3：7，也就是說10000人里面，管理人員為3000人，工人為7000人，財務人員是每100人配置一位，人力資源是每150人配置一位。

這是一個大致的估算值，也因每家企業不同而有所調整，但大致可以根據年產量來判斷企業員工人數是否合理。

目前，華晨汽車集團旗下全資控股的公司不到30家，參股企業有200多家，員工總人數大概有5萬人。這些公司發展狀況參差不齊，有好的，也有虧損的，員工狀況也不一樣，有忙的也有無事可干的。

面對剩余員工的安置問題，華晨汽車集團曾面臨很多困難，也想過很多辦法。比如集團內部有個物流公司，進行混改后，為了安置員工，集團讓旗下另一家上市公司的合作單位來接收物流公司員工，當時承諾每月給員工加薪200元，但條件是勞動合同要變更到新公司。這個安置方案最終沒有走通，因為一部分員工拒絕簽署新公司的勞務合同。

所以，從2015年開始，華晨汽車集團成立了自己內部的人才市場。

靈活用工

華晨汽車集團內部的人才市場也是為解決剩余員工的安置問題而產生的。有些子公司因為業務好，還繼續招人，有些公司虧損，人員面臨下崗。集團內的人才市場要求那些仍對外招聘的企業先來集團內部進行調劑，如果調劑不開，再進行對外招聘。

而這個方式也并不能讓需要人的公司完全滿意，因為他們本來可以按著自己的意愿選擇員工，而集團這種調配意味著是被動接受。

當時郝樂樂給大家做思想工作，他說：“集團內部人才市場有大量的成熟人才，如果你要自己出去招人，一方面從社會上招不到很合適的人，而且整個招聘過程、招聘成本，包括培訓都會有成本，還會有質量風險。如果你要借1000人，我就能馬上借給你，你去外面找的話，到哪里能馬上找1000人呢？”

華晨汽車集團靈活用工或共享員工真正走出內部需求是在2018年3月。

當時一汽-大眾需要一批員工，大概1500人。一汽人力資源部員工管理處處長張英武在和郝樂樂見面時提及這件事，問他那邊可否借調一批員工到長春。郝樂樂聽完，很興奮，趕緊請示了上級領導，領導非常支持。所以，華晨汽車集團第一次進行了對外員工輸出，也是第一次跨區域，從沈陽到長春。

沈陽離長春不遠，300公里3個多小時的車程。前期郝樂樂和華晨汽車集團其他相關同事先去一汽-大眾考察，回來后寫了一個考察報告，然后把考察報告發給幾家集團內的核心企業。這次外調對所有人都是一次新的嘗試，而自愿來報名的員工很少。

接下來要做的就是動員。有些企業在動員時讓員工意識到這是一次拓展眼界的機會，是了解自己公司以外車企和文化的學習機會；有些企業以人為本，給員工開會，還給每個員工家屬寫信，黨工團成員還去員工家里慰問搞活動。

郝樂樂告訴汽車商業評論，總之，各公司用盡了各種方式，行政手段、漲薪、黨工團參與來動員員工報名。

平臺化

但是，各種傳統思想作怪，很快有人對此持負面的態度，并不贊同和理解。

不僅如此，在項目的實施過程中也出現很多問題，包括共享員工的身份問題、勞動關系問題、不同企業的文化融合、現場管理、以及遠程工作員工的情緒管理等。

華晨汽車隨之出臺了一系列針對性解決方案，比如建立了共享的管理服務平臺和數據平臺，實現現場和后方的在線管理，甲方和乙方可以同時在線評價管理，保證了員工與甲方的信息透明共享。

這次外調共10個月，涉及到華晨汽車集團12家公司的1100名員工，外調期間，他們的平均收入高于平常水平，在7000元到8000元左右。另外，對華晨汽車集團來說，節約了人工成本1.6億元，華晨汽車集團勞動生產效率提升了13.9%。

也是在這次與一汽-大眾的合作中，華晨汽車自己積累了很多經驗，為之后的共享業務打下基礎。

截止2019年5月，華晨集團已經與一汽、東風、北汽、奇瑞等十幾家主流車企建立了業務合作關系。

2月11日，遼寧省企業聯合會的官方微信上發布一份通知，通知上說：為緩解疫情期間部分企業成本壓力，解決部分企業人員不足的問題，遼寧省企業聯合會與華晨集團人才共享平臺，面向廣大會員單位開放共享用工服務。從某種意義上說，這也意味著華晨汽車集團的靈活用工模式成為遼寧省推廣的模板。

華晨汽車集團人力資源部在2018年1月就成立了獨立的公司來經營共享業務，同時也推出了微信服務號，名字叫“華晨共享服務中心”，整個的共享業務已不局限在人力資源，而更多的，是一個以人力資源和汽車行業服務為核心的跨行業、跨領域的共享平臺。

在華晨汽車集團的共享服務平臺上，包括整車代工、零部件加工與制造、機械加工、產品組裝、財稅服務和教育培訓項目。隨著這些業務的共享，也孵化出更多的創收項目，這對目前的華晨汽車集團來說，是一條積極的解決之道。

2020年因為疫情導致盒馬鮮生和西貝等多家餐廳的共享員工合作，這種危機之中的生存之道可以說是華晨共享服務平臺的一種臨時性翻版。

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