為什么吉利能在全行業的危機中一路向上？

新冠疫情與其說是危機不如說是變局。

以2020年第一季度全國乘用車銷量來看，吉利汽車超過20萬輛廠商排名第二，歷史上第一次季度銷量超越雷打不動的前三強中的上汽大眾和上汽通用，市場份額也提升至歷史最好水平7.3%。

吉利銷量超過上汽大眾、超過上汽通用？這在幾年前聽上去像神話般遙不可及，但在黑天鵝來襲的2020年第一季度，被吉利真真切切地實現了。

為什么吉利能在全行業的危機中一路向上？

“我和我的同事每一天都在既痛苦，又充滿希望的思考，吉利汽車要怎樣活下去。活下去真好，我們可以從零開始，親歷一個中國車企成為世界級著名車企的歷程。可是活下去真難，我們一直謹小慎微，如履薄冰。”

上面一段話是吉利控股集團總裁安聰慧2018年10月在一次公開研討會上發出的感嘆。

請注意時間，2018年10月。中國車市是從2018年年中轉頭進入下行通道的，但在2018年10月，沒人知道下滑是短期現象還是長期趨勢，吉利是汽車界第一個喊出“活下去”的，盡管在那個時間點上，吉利仍是銷量最高、增長最快的自主品牌。

這大概能解釋吉利為什么能在2020年的黑天鵝事件中逆流而上——吉利有提前感知市場趨勢的能力，提前進行的準備工作讓他們在全行業危機中受益。

這其實已經不是第一次。2008年全球經濟危機爆發，吉利發起收購，最終在2010年成功收購沃爾沃汽車，上演蛇吞象。

不懼危難、不言放棄、逆勢擴張、逆流向上已經成為這家企業DNA中最不可忽視的部分。

另一個不可忽視的是，這種精神已經傳遞給了經銷商合作伙伴。2月10日是北京允許開工的第一天，汽車商業評論當天探訪了姚家園東方基業汽車城的4S店群，19家店中有10家關門歇業中，6家為值班狀態可進店看車和辦理部分業務，只有3家開門正常營業。吉利不但是3家正常營業的4S店之一，我們還在店中目睹了一筆簽單提車的全過程。

這不是笨鳥先飛，這是赤裸裸的“比你優秀的人比你更努力”的現實版。

4月22日，賈可行抵達杭州，與安聰慧進行了一場90分鐘的獨家專訪。我們試圖搞清這家企業是如何面對疫情影響的，他們做了什么。還有，繼前幾年收購飛行汽車公司后，吉利又一腳踏進造衛星的“不務正業”，這家企業到底有著什么樣的戰略方向？

專訪中，安聰慧坦陳吉利確實在2018年就判斷出全球汽車業、中國汽車業將面臨一場嚴峻挑戰，所以提前做了相應準備和布局，但新冠疫情帶來的影響還是超出了當初的預計。

吉利在戰略戰術管理上的調整包括改變運營模式和組織架構，把原先平行的研發體系和營銷體系打通。其標志是讓吉利汽車集團副總裁、首席技術官馮擎峰負責吉利品牌和幾何品牌的市場營銷工作。

疫情對供應鏈的影響是汽車業最深刻的變革。安聰慧說吉利在疫情暴發先儲備了6個月的重要零部件庫存，同時從春節開始實施調整，包括把美國的一些半導體、電子電氣供應商放到日韓，未來還將支持國內供應商做好國際供應商的分散和備份工作。

對外兼并收購與合作方面，安聰慧說吉利現在秉承合縱連橫戰略，一方面自己努力提升競爭力，另一方面和其他頭部企業緊密合作，共同應對不確定性和轉型困難。

而合縱連橫的基本目標是快速進入全球汽車行業前十位。

“成為全球前十汽車的企業，我想這個是吉利目前階段的目標，未來是不是可以挑戰更高的目標……”安聰慧沒有把話說完。

以下是專訪實錄，有刪節。 

“2018年就意識到了怎么活下去的問題”

賈可：這次我們賈可行你也看到了，在北京待三個多月了，不負春光，不負初心 ，出來跟車企轉一圈，交流一下，考察災情怎么樣。所以這一次的突發情況，你現在整個的工作半徑是不是也在公司轉轉，還有工廠，其它的地方也不去了吧？

安聰慧：賈可行我都看了，都戴口罩，到這不用戴口罩，說明這很安全，這邊疫情總體是控制住了，我們公司的一些保障措施，應該說是很好的。對于我本人的工作來說，也是需要走動的，我把你接待完馬上出差去上海，還要去寧波，主要是在附近，我們的研發中心，設計中心，一些主要的工廠，還是在走動的。國外基本上就不能去了。我在疫情爆發之前去過一次。

賈可：今年的疫情之前吉利是準備在武漢搞個上市活動，后來這個事情就不行了。所以你們工作節奏是不是打破了？

安聰慧：這次新冠疫情的影響是很大的。包括在武漢，我們一場大型的活動，包括全球的經銷商大會，準備放到武漢，都已經確定好了。疫情影響就不能搞了。我們原定的2月份，3月份，4月份都有幾款新車上市，現在也受影響了。

還好我們反應的比較快，ICON的上市是在2月，雖然疫情期間，但是我們通過線上發布，將ICON投放市場 ，其它的上市活動我們調整了原有的一些方案。

根據更有現代感的，更加互聯網化的，更加結合疫情影響的實際情況下來開展一些活動，總體來說我們這次ICON 上市是比較成功的，我也對下面的領克05的上市，還有其它的幾款車型的上市非常有信心。

賈可：現在線上上市應該來說還是一個機會，大家都沒地去，只好在家看，而且效果要比以往在線下搞可能還要好。

安聰慧：線上線下各有各的優勢，各有各的缺點。總的來說我覺得還是調整很大的。但是吉利還是有信心在這方面做的更好。你剛剛講也是對的，確實是一個機遇，也是對于車企快速的應用好線上的一些技術和手段的一次很好的契機，也是對于車企的營銷傳播的一個轉型的很好的機會。

賈可：所以這次做完以后，大家對于線上的活動就不會像以前那么抵觸了，以前有時候開電話會議也覺得不太好，還是要面見，你幾號上班的？

安聰慧：我上班早了，我是在春節之前，大年二十八集團就正式成立了防疫防控的指揮部，我任總指揮，我在年初就開始為整個吉利主要的機構進行一些疫情防控的檢查，指導，一些工作的開展，所以上班是比較早的。初五到的寧波，研究總院，寧波的工廠，然后到杭州總部，隨機就開始在走動。

賈可：當時你對疫情的影響的判斷和現在的判斷有區別嗎？會對咱們汽車產業，包括我們吉利本身汽車產業的影響，應該是兩個月過去了，你覺得有變化嗎？

安聰慧：比吉利預想的稍微嚴重一點，大致也比較接近。我們當時的預期是在上半年，行業可能有百分之二三十的下降。實際情況現在看可能會比這個情況更惡劣一點，是整個行業。

吉利本身的信心是好于行業的。但是一樣會受到比較大的影響。這次疫情的出現，應該說對吉利原來對汽車行業的發展的判斷來說更嚴重了。我記得在前年下半年我說吉利要活下去，當時很多媒體，一些行業的同事說你吉利不是很好嗎？增長很快，你怎么可以說這種話呢？

但是從前年，吉利我們內部就有一個比較清晰的判斷。判斷世界汽車工業，中國汽車工業一定會面臨著一場非常大的挑戰。這場大的挑戰也根據國際的整個經濟形勢的變化以及中國汽車行業自身的發展需要到這個階段，全球的整個國際的經濟形勢受到各方面的影響出現了一些動蕩的變化。

基于這么一個情況，我們判斷2018年形勢會很嚴峻，我們做好各方面的準備。所以在一次媒體會議上交流起來，我就講了這個話。實際上從2018年下半年開始到2019年都下降，到今年出現疫情的情況更是雪上加霜。

從目前的情況來看，吉利很早就做了這種判斷和準備，到目前為止吉利應該說是有信心借這一次的變化影響，更好地加快調整和轉型。實際上我們認為也恰恰是一個機遇。市場好的時候，在增量市場的時候，我們是要看誰的增速高。在存量市場的階段，競爭激烈的時候，我覺得是要看誰的市場占有率高。

我們用這個指標來衡量自己，我們從去年開始內部以及我們的合作伙伴經銷商都拿市場占有率來做非常重要的評價指標。這個也體現出吉利比較早地開始做好了各方面的應對。

研發與營銷打通

賈可：未雨綢繆。今年的疫情讓我們的步伐、各方面的措施有沒有感覺變快，還是按照以往的節奏在做？

安聰慧：因為吉利對于2019年、2020年的形勢的判斷在2018年就已經有了，我們當初為了應對這些情況的出現做了各方面準備。疫情沒有讓我們原來已經制訂的戰略發生變化。具體戰術方面以及管理方面我們做一些適應的調整。

戰略方面為什么不能改變，汽車行業還有這個規律，汽車和其它的產品不一樣，其它的產品，比如說手機、電腦，可能是半年幾個月，一年就一代過去了。汽車不一樣，汽車小改款三年，全新產品五年。從產品的規劃，策劃，預研，到設計，研發，到制造，到后來推向市場，整個周期是比較長的。

我講的五年是全新的平臺架構，全新的設計造型，全新的動力總成，起碼五年。但是這個架構平臺形成以后，要開展下一代的改款，平臺不動，或者是做優化升級，上車體改變就要三年。如果全部預研工作、設計工作都做好了，做工程，基本上是二十多個月就夠了，重要的是在前期，前期的工作做得很充分，后期你的產品的成功的可能性就高。

我的總結是一個汽車產品的開發，前期20%的時間要占車成功率的90%以上。所以圍繞這一點，之前吉利的整個的開發流程、體系和開發時間，我們也在改進。比如說這次我們通過營銷和研發進一步打通，來解決這個問題。

傳統做法首先是戰略部門、規劃部門，我們根據吉利未來的技術規劃、產品規劃，營銷系統再根據市場的情況，提出產品定義以及產品規劃。營銷有了以后再輸入給研發，研發之后再根據這個消化再開發產品，一步一步的，從邏輯上是對的，每個車企都是這樣的。

吉利原來也是這么做的，但是今年吉利開始要進行無縫對接，現在是要并行，原來是市場部提出產品的要求和研發大家緊密合作、配合，是這個關系，現在我們需要的是這么個交錯，很多事情是要并行來進行的。

賈可：并行的話組織結構調整嗎？

安聰慧：調整，我們現在組織架構調整了。

賈可：具體說一下怎么調整的。

安聰慧：組織架構上，從研發和營銷，原來整個的產品研發體系NPDS，大家的職能重疊度非常少，各負其責。現在我們從組織架構的調整，和人還有職責，大家之間交錯的程度更多了。原來的產品規劃是在集團，可以說由我直管的，集團是單獨的一個部門。戰略市場部門現在并入到了營銷，在營銷系統。它是整個大營銷的一部分。原來他們之間是平級的，現在是直接融入到營銷系統里去。

賈可：營銷有好幾塊，進入到哪一塊？

安聰慧：我們是大營銷，總的是林總（吉利汽車集團副總裁林杰）負責，我們很多基礎性的共用的東西，比如說我們訂單的管理，比如說我們的一些采購，比如說一些公共關系的協調和處理，支持和服務部門。都是共享的，共用的。

賈可：功能部門。

安聰慧：對，服務和支持的。都是作為平臺共享的。在它上面，我們有領克品牌，吉利品牌，幾何品牌，這樣的話，我們叫作戰部隊和戰略部隊，作戰部隊就是三大品牌。林總是總的負責人兼領克的總經理，馮總（吉利汽車集團副總裁馮擎峰）是從研發調到營銷，他是吉利的負責人，公共的這些由林總統一來進行管理。

賈可：幾何誰管。

安聰慧：他是吉利品牌下的電動車，所以由馮總來，我們是大營銷的體系。支持和服務系統，上面有三大品牌，里面分有各大戰區，比如說吉利品牌現在有七大戰區，有七個分公司，總部有市場和支持服務系統。領克品牌現在有四大戰區，幾何現在南北兩個戰區。

賈可：幾何南北兩個戰區，還沒有鋪那么開。

安聰慧：對，框架已經搭起來了，我們后方這一塊是戰略部隊。都是給前方支持保障的。我們產品規劃這一塊，戰略市場部這一塊，原來是不屬于營銷系統的，是在另外一塊。

賈可：戰略市場部也負責產品定義。

安聰慧：對，也負責部分的產品定義，他要和營銷聯合，來把東西輸送給研發。現在直接把戰略市場部并入到營銷系統。直接受林總、馮總的領導。

賈可：到底誰領導，是馮總領導還是林總領導。

安聰慧：目前是馮總在分管。這樣的話你們可以看到我把支持和服務的，像戰略市場也是對于一個集團和公司來說非常重要的部門，并到一個系統里，效率會更高，速度會更快，這個是組織架構調整。

賈可：你以前是直接領導，會讓你中間加了一層，你是個很好的產品經理，讓你跟他隔一層。

安聰慧：現在我是很好的產品經理，我在企業前期階段是可以的，隨著吉利的不斷的發展，我們希望每個人都是很好的產品經理，這個目標是希望使更多的人都是產品經理。

這是一個組織架構調整，，對研發我說了，剛才從組織架構方面，大家原來都是無縫對接，現在是深度融合，這個詞不知道用的對不對，原來是對接起來，現在對接不行，要融進去。

賈可：以前是大家輸送內容，然后碰，現在是過程當中就發生關系了。

安聰慧：對。從組織架構方面調整。光組織架構也不行，還要有人員。人都是這樣的，屁股指揮腦袋的，吉利四大文化其中之一是問題文化，我們很明白這個道理，我們把人也進行一些輪崗，調整。

賈可：馮總輪崗到銷售了。

安聰慧：對。他原來做研發，他先進入銷售，不僅組織架構發生變化，而且他也進入了銷售，讓大家更深地更全面了解整個市場情況。這樣對于我們組織架構的調整、人員的調整，也都容易了。

賈可：人員的調整還有其它的調整嗎？

安聰慧：還有。現在研發的人進入營銷了，營銷的人進入研發了。一些部長級的、科長級的也都在積極調整，根本的目的是幾點。

第一個是我們一定要以市場客戶的需求來開發產品，這句話每個人都會講，每個企業都這么講的。一個企業理念很重要，都掛在嘴上，但是執行落實不到位沒有用。我們原來吉利博越、帝豪的成功，吉利前些年的發展相對數量比較少，但是聚焦于市場，客戶的需求，開發出有競爭力的產品，隨著企業不斷地進一步擴大，產品數量不斷增多，產品數量幾何級地增長，但是能不能保證你的產品都能是按照客戶的需求開發的。

這一點是非常大的挑戰，為什么很多企業在發展過程當中前期很好，隨著企業的不斷的變化，突然受了很大的影響，就是這個道理。一個企業開發一款產品，非常容易，開發出一款明星車型比較難。每一款車型都是明星車型，這個是非常難的一件事情。

吉利到這個階段，產品幾何級的增長，我們能不能做到真正的以市場為導向，以用戶為中心，能開發出客戶真正需要的產品，為客戶創造價值的產品，這對我們來說是一個巨大的挑戰，這個規劃五年前就在策劃了，三年前就開始朝著這個方向做，只不過今年開始實施了。

組織和效率之變

賈可：今天這個節點實施是受疫情影響提速了，還是沒有疫情也是這樣的。

安聰慧：沒有，我們的營銷的調整是在疫情之前就決定了。吉利所有今天形成的東西不是今天考慮就做就決定的。根本的問題是解決真以市場為導向，以客戶為中心，開發出客戶需求的產品，能夠為客戶創造價值，這個是一個目的。

第二個是你剛剛講的，安聰慧是個產品經理是對的。企業初期階段的發展，我要做一個示范和帶頭的作用，我必須是一個好的產品經理。隨著企業的發展，需要千千萬萬，需要吉利每個人都成為產品經理，這樣的企業才能保證開發出每一款產品都能成功。

根據這么一個邏輯，吉利的一些調整規劃變革，很多都是一種深層次的思考，以及結合企業的實際情況的安排。

賈可：你剛才說的人員的調整，產品研發的跑到營銷，營銷的到產品研發去，本質上來講讓未來的產品的定義，產品開發能夠不再是這樣接頭，而是融合了。

安聰慧：真正的融合了，千萬不要停滯在口號上。

賈可：馮總以前也是搞銷售的，你派他去做CTO，那時候理念就已經實踐了，而且比較成功。

安聰慧：當年馮總一開始搞銷售的，后來到制造，再到了研發。為什么在研發相對來說他能夠在前期產品開發比較成功，這與他的經歷有關系。他原來對市場比較了解，經過這么將近十年帶研發，他得到了鍛煉，也取得了成績，根據市場不斷的變化安排此次輪崗，我想對他來說又是一個很好的機會。

吉利這種變化還有一個根本的問題，就是機制，培養人才很重要。所以今天賈老師你看到的吉利的變革，變化，規劃吉利很早就開始動了。

賈可：但是疫情來了以后一點沒有發生變化嗎？大家都比較好奇什么東西要加速了，什么該斷就斷了。

安聰慧：疫情來了以后，我剛剛講了前期是對我們的產品和技術的規劃，簡單來說對研發方面的一些投入和規劃，沒有改變，這個不能變。我們變在哪里呢，一個是變在組織進一步優化，效率進一步提升。組織架構不光是正確的按照消費者，客戶市場為導向，按照用戶為中心開發出正確的產品，給客戶創造有價值的產品，同時還有效率提升，效率提升也能把研發成本降低。

可能對于現在整個供應鏈疫情的情況，我們的制造生產受影響，這時候我們可以把一部分人加緊培訓。吉利每年都有2521的人才激勵和效能提升機制， 20%的人是最優秀的，是大家學習的榜樣，獎勵制度也向他們傾斜，50%是合格的，還有20%是需要努力的，通過組織內部來幫扶，提升的。最后10%不是淘汰，是要集中培訓，然后再根據雙向選擇原則返崗的。

我們一直有這種制度，今年因為疫情的影響，我們對培訓的工作力度更大一點，最后一部分變成20，這20%我們不裁員，我們進行培訓。因為這時候工作量不是很飽滿的情況下，我們更把機會事先抓住來做培訓。

還有是受疫情的影響，一些部門或者是一些崗位有多余的人員，可以放在整個控股集團內來進行調整。我們有很多新的項目，比如說科技集團、商用車集團、銘泰集團，這些新項目需要大量的優秀人才，可以分流過去。吉利每個員工都是寶貴的財富。

在吉利經過培訓，實踐，我們怎么樣能夠更好的把他運用好。吉利有一個文化，每次危機來的時候，困難來的時候，恰恰是好的機遇。疫情對大家的影響都是一樣的，不是說對我就嚴重對他不嚴重。

一樣的情況下一種人往往是看的是危，看的是問題，一種人看的是機。為什么在增量市場的時候我們看誰的增長率最高，存量的時候看誰的市場占有率的情況，這個就是一個體現。

這次疫情對大家都是一樣的，吉利一方面我們對培訓可以投入的更多，可以花的精力更多，而不是簡單的放假，也不是裁員，方式方法改變了。原來大家集中在一起進行培訓，現在線上培訓，我們線上開發了各種各樣的工具和教程。

比如說這次疫情的出現，吉利加強對線上能力的轉型、提升。吉利認為線上未來可能會運用越來越多，這次疫情加快了我們這方面的步伐，加快了我們對這方面的認識與理解，也加快了我們對這些互聯網技術、互聯網的應用，可以更深刻地理解。因為吉利也要從一個傳統型的汽車公司轉型到科技型的公司，這是一個好事情吧。

我們再舉例。比如說工作效率問題，一開始我們不適應，一開始我們線上的開展一些工作，效率不高，但是我們快速進行了轉變調整，現在效率很高。

比如說我們原來線下大家聚在一起開會，今天兩個小時的會議，可能是開兩個半小時，也可能是兩個小時二十分鐘，線上不是這樣，兩個小時時間給你定好了，兩個小時之后其它的會議就開始了，非常準時的，大家也會做好準備，會議的效率就提升了。

再比如我們現在全球五個設計中心，五個研發中心，在全球各地，北美也好，歐洲也好，還是亞洲也好，大家之間的一種合作，線上的這一塊反而在提升了，效率更高。

供應鏈之變

賈可：現在整個控股集團多少人？

安聰慧：現在控股層面有全資的，有入股的，有股份高的，有股份低的，有并表的，有不并表的。我覺得我們主要是談汽車集團，汽車集團現在吉利汽車四萬多人，純汽車這一塊。

賈可：不包括沃爾沃的。

安聰慧：吉利汽車集團。

賈可：銘泰科技也不在這里面？

安聰慧：對。整個控股預計是十萬人，都是動態的。

賈可：剛才講吉利的疫情來了以后，對危機的判斷和應對，實際上是長期的觀察，不是一時一地的應急反應。但是之前我們對汽車業長期的判斷，如果沒有疫情，大家對不僅是中國的市場，全球的汽車市場也不是很樂觀，但是疫情完了以后，你覺得對中國的市場和全球市場的變化，你從宏觀的層面有過什么研判？

安聰慧：首先對我們董事長十多年前所講的話應該得到了一定的驗證。汽車工業未來不會存在這么多的品牌。已經到了一個加速洗牌的階段。這是一個變化，世界汽車工業這樣了，中國汽車工業也是一樣的。

第二個，新四化對于新一代汽車工業來說都是一個巨大的挑戰，也是一次轉型的機會。挑戰什么呢？就是能不能適應，不能適應就沒有未來，有的企業正準備新四化，也可以順利地或者是成功地轉型，可能就成功了。

第三個我覺得今年肯定全球汽車銷量會下滑，我講的下滑可能是持續的時間會比較長，由于疫情的危機所帶來的影響可能會遠遠超過大家的判斷。

賈可：市場下滑的趨勢肯定是板上釘釘的。現在你覺得供應鏈這一塊會有影響嗎？畢竟是全球化，很多的電子電器都是國外的，這一塊，我不知道我們的庫存或者是我們的供應鏈，會不會受到影響，如果我們中國沒事了。但是供應鏈如果像武漢市那樣斷了，咱們就受影響了吧。

安聰慧：賈老師你講對了，汽車工業，汽車是整個工業中的皇冠，頂層的，同時還是所有工業產業鏈最長的。原來全球的對汽車零部件形成一個比較全的，全球分工的，相對比較清晰的一個局面，現在疫情的影響以后，可能是要打破這些了。

吉利同樣也受到影響，首先前期中國疫情的情況下，有湖北，武漢比較大的影響。那下一步可能是會面臨到整個國外，美國、日本、歐洲的一些影響。主要是在一些半導體，電子電器這方面的影響。

吉利目前情況來說還沒有受影響，因為我們在前期的一些判斷，所以我們在這方面有比較好的庫存，提前做了一些準備，一些庫存可以保證到六月份。

六月之后，如果說疫情進一步的擴大，可能我們的國際供應商供貨會受到影響，但是為了解決這個局面，吉利也已經在做一些調整，在春節期間我們已經開始做一些調整計劃了。

比如說現在我們對一些半導體，電子電氣零部件，原來是在美國的，現在我們已經放到日韓了，現在日韓疫情控制的可以。這也是深刻的教訓，我們未來的整個布局，對主機廠來說，對中國的供應商要給予更多的支持和幫助，加快他們技術的進步，能夠替代國外的一些產品和技術，我們主機廠要起到責任去幫助和支持他們。

對于一定是要海外進口的零部件，我們要把他分散，風險降到最低。在目前的情況是可控的，因為是有準備了，未來六七月份以后，如果歐洲和美國和日韓進一步惡化，那可能是會受影響了。

從長期來說，國內提升支持，國際分散，或者說一些有備份。長期來說，我們一定可以得到解決，短期現在來說也沒有問題，因為有了準備，所以看下一步疫情的變化對下半年是怎么樣的。

賈可：這個對大家是同樣的問題，但是有沒有可能這次疫情，現在汽車產業鏈特別長，有沒有可能導致那時候傳統的燃油車生產不出來了，電動車可以生產，因為電動車的鏈條短一點。

安聰慧：不一定，不是這個原因，道理是一樣的，電動車實際上在電子電器的應用方面也不少于傳統汽車，傳統汽車的數量肯定更多一點，但是核心的很多還是要靠海外，但是簡單的接插件中國絕對沒有問題的，因為數量多。

賈可：現在我覺得如果接下來還會發生供應鏈緊張的問題，一定是體量大的企業可能先受惠，先受到好處，因為國外的復工，他供應是有序的，先供應關系好的，差的最后再供應，實際上是優勝劣汰加劇了。

安聰慧：一定是這個結果。因為每個公司的合作伙伴都分重要度，根據重要度的情況來進行分配的。我覺得賈老師你考慮的是比較理想的情況下，還有一個是他本身不需要這個供應鏈，這個情況也存在。

賈可：今年肯定是要加快，還是說也有可能讓有一些企業或者是蟄伏，今年干脆就不動作了，不動作可能保存一些體量，可能性有嗎？

安聰慧：這個觀點我不認同，企業要持續不斷的進步，不進就是退，汽車行業是一個資金密集的、技術密集的、人才密集的，你怎么蟄伏？這個行業決定著你只能進步，不能等待。

賈可：我是指的造車新勢力，還沒有出車的干脆先別出車，一出車就麻煩了，先慢慢研究。這回讓他們再緩兩年，從這個角度。

安聰慧：這個問題我到沒有思考過，吉利是不能停，吉利的戰略規劃是不會改變的。

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