一段時間的沉寂之后，云度以逆行者姿態重回大眾視野

37歲這年，林密成為一家整車生產企業掌舵人。

但企業是造車新勢力讓這個身份不再只代表能力、權力、財富、地位，還可能意味著資金鏈緊繃、欠薪、裁員、高管離職、供應商討債、壓力山大。2020年，這些關鍵詞已經一次次發生在造車新勢力們身上。

有媒體統計了今年以來從造車新勢力離職的副總裁級別高管，截至6月初共11位，“僅3月份就有6位新造車高管離職，而2019年全年只有4位高管變動”。

同時期的云度連續公布多條高管加盟消息：5月18日，林密正式出任云度新能源汽車股份有限公司CEO，全面主持公司的整體戰略制定及日常經營工作；5月19日，新能源汽車專家詹文章博士正式加盟云度，出任高級副總裁，全面負責云度新能源汽車戰略發展和研發工作；5月21日，知名電動技術專家、國家特聘專家傅振興出任云度首席技術官。

云度這個造車新勢力早期成員、最早拿到資質、最早出車的選手，經過一段時間的沉寂之后，以逆行者姿態重回大眾視野，伴隨著的是林密重回云度。

成立于2015年的云度是由福汽集團、莆田市國投有限公司、海源機械、管理層四方共同出資成立的混合所有制企業，這是云度與其他造車新勢力最大的不同。

對投資大、周期長、產業鏈長、資金密集、技術密集、勞動力密集的汽車業來說，新創企業有可能面臨10年以上的投入期、虧損期，僅靠民營資本和社會資本很難維系。而汽車是僅次于房產的大宗商品，汽車企業對GDP、稅收、就業、產業拉動，最大受益者是地方政府。

所以，哪怕在市場化程度最高的西方國家，一旦大汽車公司出現困難，國家往往不惜以國有化手段相救。也因此，近年來全國多個城市對汽車企業落戶如饑似渴。2019年的蔚來危機不斷，李斌被公認為“2019年最慘的人”，當合肥市政府投資入股后，所有危機與質疑神奇般地戛然而止。

此前林密就在與汽車商業評論交流時闡述過他的企業理念：地方政府投資參股是新興車企的最優模式。而云度是造車新勢力中唯一一個從創始之初就由地方政府投資參股、由創始團隊主導經營的混合所有制企業，同時擁有國企的資源優勢和民企的靈活自由。這些底層的制度、模式因素是他選擇云度、投資云度、回歸云度的重要原因。

對林密來說，云度是他職業生涯中遇到的最對的企業。現在他要率領這家企業回到造車新勢力主流行列。

5月下旬，在莆田云度總部，汽車商業評論與林密進行了一場獨家深入溝通，林密透露了他回歸后云度的三個核心方向。

第一是追求已有客戶極致的滿意度。這是云度現在花了很多力氣，也有很多動作配合在做的事情。

第二是合作伙伴，也就是供應商和經銷商的持續共贏。

第三是員工層面的幸福感。

三大核心沒有提產品，沒有提技術，全都圍繞人，從客戶、合作伙伴到員工。

對云度來說，這會是對癥的藥方嗎？林密是那個對的人嗎？

始于海外的職業生涯

掌舵人的經歷和認知決定企業天花板。成為CEO之前，林密有過13年汽車行業經歷，從海外到國內、電動車為主。

2004年從北京外國語大學阿拉伯語系畢業后，林密進入TCL做中東、非洲市場，2007年被挖到比亞迪，任海外市場總監。

電器加汽車，兩段海外經歷讓林密去過的國家有150家左右，走遍非洲、中東所有國家，其中很多是戰火紛飛地區。

比亞迪時期，公司在埃及、蘇丹、莫斯科、烏拉圭、越南等地的CKD工廠，他都參與從打樁開始的全過程，包括給員工找宿舍、派中國廚師、做供應鏈。“當時深圳工廠還不利索，主要是西安工廠過去的員工，在國外吃不慣，廚師一定得是北方的，得會做面。”

這些工廠包括焊裝、涂裝、總裝三大工藝，國內沖壓好的全散件發過去當地進行后續工序，車型主要是比亞迪F3。后期他還把電動大巴賣到歐洲，主要是英國。

在戰亂國家會有一些奇特經歷。2008年左右在尼日爾，經銷商接機時帶了兩個黑人小伙，說這幾天的行程他們倆一直跟著你。林密猜測是給他配的保鏢，倆人每人拎一個旅行袋從不離手，吃飯時他問包里裝的是什么，倆人拉開拉鏈，露出里面的AK47。經常在咖啡館里聊著事兒，街對面一聲爆炸，一場小規模戰斗莫名打響又迅速結束。

“庖丁解牛的能力”，林密認為這是他在這段經歷里最大的收獲，“面對一個困局的時候我不怵，總有辦法插進去那一刀。”

“當你一個人拎個背包到一個陌生國家，沒有互聯網，沒有任何現成經驗，怎么從0到1做起來。要么查電話黃頁，要么去電器一條街、汽車一條街一家一家找，要怎么找到你的目標經銷商，怎么讓他幫你實現生意，最核心的東西在于庖丁解牛的第一刀怎么下，以及你腦袋里要規劃好第二刀、第三刀怎么下。”

開拓海外市場8年，林密學到最重要的一堂課是“中國品牌的國際化不是某一個品牌的國際化，而是組團的國際化。”

這是他從韓國、日本企業身上看到的。例如韓國，工業沒有中國發達，但它的現代、起亞、三星、LG在非洲、在歐洲、在整個世界的形象是遠高于中國品牌的，因為它們是組團出征的方式，讓海外市場對整個民族品牌有信心，而不是某一個單一品牌。

在騰勢，學習奔馳模式

2011年，因為兒子一歲多了聚少離多，想回國發展。而這時有個契機，作為歐洲市場負責人，林密參與了比亞迪與奔馳合作的談判階段，比亞迪戴姆勒正式成立時，他回到國內擔任副總裁。

這是他第一次接觸國內市場，包括深入參與技術研發，跟中方、德方團隊一起從0到1搭建一個體系，從產品到市場、品牌、網絡、售后。騰勢雖小但是五臟俱全，正向研發流程比很多大公司更完整，因為奔馳的理念里沒有借用的概念。

“我很感激這一段時間。”林密說，因為他完全被德國人教育了。奔馳的正向研發周期是46個月，整個過程中一臺工程樣車就造價200萬元，總量上百臺，流程復雜，投入高昂。

這段經歷讓他真正知道了怎么樣正向開發一款車。騰勢雖然銷量不大，但質量口碑非常好，沒有發生過起火，是中國首款C-NCAP五星碰撞的純電動。

每個企業都有自己的造車方式，在騰勢與奔馳合作的幾年讓他看到了全行業標準最高的方式。“奔馳之所以是奔馳，因為它是奔馳。它有太深的歷史底蘊和品牌附加值，所以它能做出一些其他企業做不出來的事，從而不斷拉升自己的品牌附加值，這是一個循環的過程，一個歷史的產物。”

比如，奔馳一款車的研發費用可以到200億以上，因為它全生命周期能銷售300萬輛以上，攤到每輛的研發費用也就是幾千元。而很多企業沒有機會形成這樣的循環。

當然，騰勢有一半奔馳基因，一半比亞迪基因。林密在整個過程中一直在觀察這兩種理念的異同，思考哪些做法過于格式化、歐洲化，哪些更適合電動車。

在騰勢的另一大收獲是他全程參與了一個新品牌的上層建筑，尤其是營銷體系的上層建筑。“上層建筑必須搭建清楚，所有的流程必須搭建清楚，所有的戰略層面必須搭建清楚，反復推敲，定下來以后，當你把那個按鈕一摁開的時候，它就開始自動運轉了，這是奔馳的思維模式。國內企業的營銷體系往往是大干快上，在執行過程中不斷去修補完善。”

在騰勢首款產品上市前，所有營銷體系全部建立，內部流程全部打通，要做的是每個月在市場上去兌現。林密感覺他該學的已經學到，于是在騰勢首款產品上市的那一刻，他選擇了離開。

把隔膜賣給全球電動車

2014年，受華爾街獵頭力薦，林密出任美國鋰離子電池隔膜企業Celgard全球銷售與市場副總裁。

隔膜是電池中最具技術含量、利潤最高的材料，Celgard當時僅次于日本旭化成、東麗，位居鋰離子電池隔膜行業全球第三，在動力電池隔膜領域則是全球第一，占據近70%的市場份額。

在比亞迪海外期間，林密有過在美國的工作經歷，但這與擔任一家行業舉足輕重的零部件公司、美國上市公司的全球副總裁是兩回事。他日常領導和管理的是美國、歐洲、日本、韓國員工，再加上中國區，這五大市場的總經理都是50歲到60歲的資深高管，而他當時只有32歲。

“Paul我很喜歡你，但是你看到沒有，我們公司股價只要有3個月沒有達到預期，我就得下臺。對你來說，一個月還好，如果連續2個月達不到預期，對不起，你也得走人。”這是上任第一天，Celgard董事長跟林密談話的內容。

林密干得很漂亮，他加盟時Celgard股價30多美元，2年后公司出售給旭化成時的收購價是每股70多美元。

作為銷售與市場負責人，林密的主要工作是與全球客戶、潛在客戶溝通，包括電池企業三星、LG、松下、日立、湯淺、索尼、寧德時代、比亞迪、力神、孚能等等。更多的是整車企業，包括特斯拉、奔馳、寶馬以及能想到的所有生產電動車的主流企業，因為在隔膜等關鍵材料上，整車企業往往隔層指定，直接與材料供應商溝通。

這讓林密有機會接觸全世界主要的電動車生產信息。當時的節奏是每隔一周飛一次全球，常規路線是從香港到韓國，韓國轉日本，日本轉美國，美國轉歐洲，歐洲再轉回香港。

在Celgard的巔峰之作是2015年底作為核心成員之一參與了公司私有化出售給旭化成。停牌時股價60多美元，最終交易價達到80美元，收購價30多億美元。

在Celgard的業績和收購案中的表現可能讓他進入了更多獵頭的名單，直到今天，林密一直在收到來自美國上市公司的邀請。

林密認為這段經歷的最大收獲是讓他懂得了如何管理好一個國際團隊，不僅僅是外國人，而且是來自全球各個國家、高學歷、資深、有過輝煌職業生涯的尖端人才團隊，如何在一個多文化的氛圍中高效工作，如何正確激勵復雜團隊實現目標。

云度創業

林密的童年、青少年與他成年后的職業生涯一樣復雜，祖籍浙江衢州，有過多地成長經歷，福建的軍隊大院是其中之一。

2016年初，回福州探望父母的他被剛剛成立的云度盛邀入伙。

“很多這個年齡的男人都有一個汽車夢，在體制內或者大企業里面有一些無法實現的想法、有點想改變的東西，希望按自己想法去做一些事情。當這些人湊在一起的時候，一拍即合。”林密說他加入云度除了故鄉情愫，人生到了某個命中注定的階段、遇到一群情投意合的人、能夠參與一個汽車企業從無到有都是原因。

起步期的云度是標準創業公司的狀態。辦公樓設在一家因經營不善倒閉的老舊酒店里，酒店客房簡單改造成辦公室，床搬走了墻上的床頭還在，散發著南方潮濕的霉爛味兒。

創業者們就住在酒店旁邊的小區，單身漢或兩地分離居多，晚上9點左右下班后一起吃飯，一起喝酒談工作、談未來到半夜，走回小區洗澡睡覺，第二天繼續。一周工作6天周而復始。

那是一種典型的被夢想與激情驅動的“眼里有光，心里有火”的戰斗狀態。云度的slogan“為改變而生”濃縮了這伙人想要做的事。Logo采用汽車品牌中及其罕見的黃色、車型以π命名、車型定位理念、車型儀表臺的設計、銷售售后分離的渠道設計，從系統到細節都在表達改變的意愿。

風風火火的創業團隊創造出了一系列戰績：第一家獲得生產資質的新建純電動乘用車企業，2018年一年內實現量產和交付，當年完成9300輛銷量并100%交付，自建工廠和研發中心，5年內推出π1、π3、π7三款產品8款車型，超過100家經銷商網絡，60%銷量是私人客戶。

2018年時云度已有經銷商118家，覆蓋全國27個省市區，深入到許多三四線城市，至今依然有82家經銷商。

從一開始，云度銷售網絡就改變了傳統4S店的模式，將銷售與售后分開，經銷店規模縮小，能夠開進市區，更接近客戶，例如上海7家銷售店都在內環以內。售后店則適當遠離市區，降低成本。銷售店與售后店由不同投資人投資，早期保有量不大時由廠家補貼售后店直到盈利。

為誰造車

傳統車時代，中國品牌汽車都是從入門級切入，到電動車時代情況發生了變化，既有44.8萬元的蔚來ES8，也有2.98萬元的五菱宏光MINI EV。

為誰造車、造什么車是擺在每家車企面前的首要問題。這取決于企業的能力、資源，但更深層次的是企業的理念和價值觀。

林密見識過高大上，經歷過奔馳的完整開發流程，接觸過全世界多款高檔電動車的出爐過程，但當創業團隊為產品定位激烈爭論時，最堅定主張普惠定位的是他。

一方面是出于企業經營的理性，“核心不是你要做什么，是你配做什么，這是一個創業企業最核心的東西。你的界限在哪里，你先要找到它。你可以做你界限最上面的東西，但是不要去輕易做突破你界限的東西，不配就必然是死。”

另一方面是對汽車消費屬性變化的判斷。“電視機普及后一段時間里，很多家庭買電視一定要買能買得起的最大尺寸，它實際上作為一個信號告訴客人我們家生活很殷實。但是到了今天絕不是越大越好，而是根據沙發到電視墻的距離決定。這說明電視機從一個信號產品變成一個實用性產品，汽車也會有這樣的變化。”

其三是為誰服務的理念，“我們想為年輕人去做一點不一樣的事情，為年輕人提供一些觸摸得到的，買得起的，同時又有一點新意的好車，而不是說每個年輕人都要去買個特斯拉，包括蔚來都太高了。我買特斯拉可能都要考慮半天，更別說年輕人了。”

相比傳統燃油車，電動車很容易做到大功率、高性能，實現高端品牌特性。從電動車切入高端品牌也成了很多中國企業的新機會。

但林密堅持認為電動車更需要普惠車型，“電動車解決了很多問題，最核心的是日常使用成本的問題。中國有一度最好賣的車型是奇瑞QQ、比亞迪F0這些小車，為什么后來這些小車賣不好了？”

業內普遍觀點認為是消費升級讓A00級市場幾乎消失、A0級市場萎縮，林密認為這是錯誤判斷了市場。

他認為，當那些消費者發現5萬元就能實現汽車生活時他們就去買了，但使用后才發現，從保險到油費、停車費、過路費、維修保養，每年還需要2萬元在使用費上。這導致了兩種結果，一是這個群體不再買車，二是買更好的車，降低年使用費用和購車費用的比值。

而電動車能解決這個問題。電動車使用成本一年只需幾千元，低廉的使用成本會讓低價汽車再次成為合理選擇，花5萬元賣車、每年幾千元養車會成為很大一個消費群體的選擇。

“中國什么時候到了人人三五十萬的年薪，沒有吧？所以大量的人群他有這個需求，我覺得這個事情最大，社會責任也最大。對于云度來說，年輕人也最多，我們云度就應該做這塊市場。當然不是特指五、六萬，你要有一個15萬以下的產品線才能滿足大多數人的需求。”林密說。

做普惠型產品，為大眾服務，讓改變發生，這是云度的創業者們一開始就為云度這家企業確定的使命和價值觀。

云度2.0

2018年云度實現銷量9300輛，經銷商超過100家，體系逐漸成型，林密離開了管理崗位，保留投資人身份。

對此，他的解釋是“我感覺云度走上正軌了，可以放手了。我個人還想再學習一些東西，也有別的邀請，就去多嘗試一些可能。”

不幸的是，2019年整個新能源市場下行，競爭加劇，云度早期速度過快留下的后遺癥逐漸爆發和放大，再加上2020年爆發的新冠疫情，公司陷入成立以來的最大困境。

林密選擇回歸。他的解釋是 “第一，我欠云度一個交代，我欠很多供應商朋友、經銷商朋友，我欠這幫兄弟們一個交代。第二，在云度還是有未完的心愿。第三，我覺得云度能做好。”

對于云度能做好的信心，林密認為是股東結構決定的——云度是造車新勢力中唯一一個一開始就按照混合所有制設計股權架構的企業，大股東是地方政府和代表地方政府的國有企業，但管理和運營完全市場化，具有和私企一樣的靈活體制和決策機制。

有地方政府和國企做后盾，最直接的優勢是沒有資金荒。“造車新勢力哪幾家從銀行貸到款了？云度有6億元銀行授信，我們隨時還可以增資，可以發債，云度的體制優勢越是在艱難環境中就越會顯現出來。”

按他的說法，沒有資金之憂的云度將進入2.0時代，重回云度的林密將和新團隊制定新時期下的新戰略，包括新的產品規劃、品牌定位，但一些最基本的方向已經確定。

云度2.0將會以三個方向為核心：第一是追求已有客戶極致的滿意度；第二是合作伙伴，供應商和經銷商的持續共贏；第三是員工層面的幸福感。

三大核心全都圍繞人，從客戶、合作伙伴到員工。

機構設置上，云度會在2020年內在深圳上海開設分部，營銷中心搬至深圳，研發中心搬至上海，原因很簡單，“核心是人才，以及人才能夠接觸到的社會面。把一個意大利設計師請到莆田不太可能，來了待兩年也廢了，設計師得去每周有藝術展的城市。”

“但對工程師來說，莆田是個好地方，生活悠閑，生活安定，我們調動的社會資源多，子女上學都不是問題，還能拿到市里的人才房，非常符合工程師文化。美國三大、日本三大、大眾、奔馳都在小鎮。那才是能造出好車的地方。”林密說。

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