嘉 賓：

何小鵬，小鵬汽車董事長兼CEO

張海亮，天際汽車董事長兼CEO

俞經民，上汽集團乘用車公司副總經理

徐長明，國家信息中心副主任

戴 雷，BYTON拜騰首席執行官

主持人：

賈 可，中國汽車藍皮書論壇主席、汽車商業評論總編輯、汽場汽車APP聯合創始人

“我覺得1.0時代就是剛剛汽車進入家庭的時候。2.0時代，我國的汽車企業已經有了初步的自我研發造車的能力，合資公司也進入到了一個非常成熟的階段。汽車四化導致的產業變革，讓汽車產業進入3.0時代。”

在主題為“中國汽車的3.0時代”的圓桌討論環節中，中國汽車藍皮書論壇主席、汽車商業評論總編輯、汽場汽車APP聯合創始人賈可首先提出了自己對中國汽車3.0時代的設想，接下來，小鵬汽車董事長兼CEO何小鵬、天際汽車董事長兼CEO張海亮、上汽集團乘用車公司副總經理俞經民、國家信息中心副主任徐長明、拜騰首席執行官戴雷就如何定義中國汽車3.0時代、如何造出3.0時代下的好車、如何看待共享出行、如何讓車中的智能化更符合用戶需求等問題進行了深入的探討。

賈可（中國汽車藍皮書論壇主席、汽車商業評論總編輯、汽場汽車APP聯合創始人）：我們這個環節現在開始。上午聽了很多干貨，腦子一時還反應不過來，特別是剛才吳甘沙講的關于自動駕駛的，如果用老辦法，要花幾百年，自動駕駛太遙遠了，要用新方法，“指鹿為馬”“草船借箭”，我們這個環節是上午最后一個環節，講“中國汽車的3.0時代”。

什么是中國汽車的3.0時代？

什么是中國汽車的3.0時代呢？這個議題到底想表達一些什么意思呢？我們覺得全球汽車業處在新的變局當中，這個變局，進入到了3.0時代，這是一個方面。第二個方面，中國汽車本土的競爭者，其段位可能也到了3.0的段位，這是我的一個設想，不展開了，我想先請在座的各位新勢力的和老勢力的廠家代表，還有樂觀派徐主任，談一談什么是3.0時代，先做一個定義。小鵬，你對3.0是怎么定義的？

何小鵬（小鵬汽車董事長兼CEO）：對于2.0，賈老師你覺得是什么樣的階段？

賈可：我覺得1.0時代就是剛剛汽車進入家庭的時候，大概2000年的時候，那時候咱們的本土企業，一，很草莽地做車，二，中國的國有企業靠合資。

2.0時代，我國的汽車企業已經有了初步的自我研發造車的能力，合資公司也進入到了一個非常成熟的階段。

3.0時代，在我看來就是，汽車四化導致的產業變革，讓汽車產業進入3.0時代。剛剛說到的那些參與者，借著這個機完成了超越，也就進入到了3.0時代。

何小鵬：如果從我的角度來看，1.0時代應該等于是中國的汽車開始走向前臺，從原來全球化其他的品牌到中國的自有品牌、中國的合資品牌，2.0時代很重要的就是，汽車走進千家萬戶，特別最近十年左右，感受特別明顯。我自己認為3.0時代可能還需要幾年的時間，大概可能4-5年左右的時間。

我最近有一個很深的感悟，在原來我們互聯網的角度來看，講的基本上叫用戶體驗，現在做車了，我就發現，從汽車的主機廠角度來看，關注的是客戶體驗。

首先的邏輯就是，我首先要把一個商品賣給我們的客戶，然后這個客戶才能成為我們的用戶。

在這樣的邏輯下，我們再來看一下，比如剛剛吳甘沙先生所講的，Uber、特斯拉、Waymo、GM市值的情況，你會發現很有趣的觀點，基本上市值很高的企業，走的都是入口角度，也就是說從用戶的角度看一個事情，它很輕量化，它能夠平臺化，未來甚至能夠生態化，所以它的估值就高，但是它的收入相對低，它的毛利潤理論上很高。

所以在我的角度來看，從用戶的角度來看，今天如果汽車走向千家萬戶，邏輯還是說賣到了很多家庭，很多家庭在使用，作為從A點到B點的一個工具，或者作為一個產品、或者作為一個內容。

如果真正到達3.0時代，有兩個方面的表現：第一個方面，用戶體驗的價值會在那個時代高過純的客戶體驗，今天肯定是客戶體驗比用戶體驗還要重要。第二個方面，那個時代真正改變了用戶使用汽車的場景，改變了用戶使用汽車的行為。

所以我覺得，汽車3.0時代，核心是智能化所帶來的科技對我們出行的改變，所以我認為這可能還需要4-5年的時間。

在那個時候我們可能不僅僅把一輛汽車作為一個購買之后的產品或者商品的角度來看事情，我們出行的方法、我們出行入口的模式、我們出行獲得利潤的模式，跟今天相比都有巨大的變化，就像十幾年前我們用手機主要用來打電話，今天我們買一個智能手機主要并不是打電話，我覺得這個變化才是真正3.0時代的到來，我覺得還需要一段時間的。

賈可：小鵬講的，從有車到汽車進入千家萬戶是1.0時代。

何小鵬：我覺得2.0時代是汽車走到千家萬戶，以客戶為角度進行普及化、大眾化，1.0時代還是汽車從全球化剛剛進入到中國本土化，是基礎的積累階段。

賈可：有點理解不了，我覺得汽車車在剛開始有的時候，只有官方才能用，是1.0時代，汽車進入千家萬戶是2.0時代，未來3.0時代應該是用戶運營吧，是不是應該這個概念？就像剛才吳剛講的未來的使用權交易導致的變化，包括吳甘沙講的Waymo這種無人駕駛出租車服務，這個是3.0時代的表現。

海亮總是天際汽車的董事長，傳統車企干了N多年，現在你是面向3.0時代造車，還是說目前還是處于2.0階段？

張海亮（天際汽車董事長兼CEO）：非常贊成賈老師和小鵬的觀點，我做一些補充。首先，我覺得談到中國汽車的發展，可以去看一下全球汽車的發展，特別是一些主要的工業國家汽車整個發展的歷程，從數量或者從汽車普及的過程，走入家庭的過程，可能我們跟現在的工業發達國家走過的路程是有可比性的，但是我要補充的就是有所不同的方面。

我感覺我們可以定義3.0，當然定義的內容可能有所不同，第一，我感覺我們國家增速放緩的時間提前到來了，可能國外主要的工業國家，他們汽車普及率到一定程度以后增速才開始放慢，我個人覺得我們國家增速放緩的時間有點提前到來的感覺，而且可能增速放緩會是一個常態。

第二，我國的技術進步速度比他們更快。就是說到哪個階段大家開始做更快的技術轉型，我覺得這是我們中國汽車工業3.0很大的特點。

第三，我們品牌的多元化以及自主品牌現在一下子起來，這個可能跟其他國家走的路還是不同的。

這樣看的話，可能挑戰和機遇或者活力共具，是整個中國汽車產業3.0時代的特點。

當然我們也是從傳統企業走過來的，從新企業的角度來講，可能挑戰更基于并存，非常同意小鵬剛才講的觀點，我們把客戶的服務，更多地理解為在新的3.0時代客戶對車輛新的需求，我們要圍繞經濟、圍繞這些需求，做出差異化，做成3.0時代很突出的汽車品牌的代表，這個是我們在3.0汽車時代到來的時候需要著重考慮的方面。

賈可：海亮講的是在3.0時代我們該怎么辦，車企也進入到3.0，這個話題先不展開。俞總，上汽乘用車作為中國自主品牌是佼佼者，您覺得汽車的3.0時代是什么意思？

俞經民（上汽集團乘用車公司副總經理）：我先講一下，剛剛海亮總說他也是從傳統企業出來的時候，他看了我一眼，因為我原來和他就是一個單位的。我們理解的1.0、2.0、3.0可能和賈老師出題目時的答案會比較接近。1.0就是有個車，2.0就是有一個好的車，3.0就是一個更好的、更喜歡的、更承載你個性和情感的、和你一起成長的出行伴侶，這是我們理解的1.0、2.0、3.0。

在這里更愿意分享的是，因為搞汽車離不開引擎動力，所以我們有Net Blue，這是傳統的動力，有Net Green，要成為新能源科技的領導者，在好幾年前，我們這個傳統企業就堅定不移地認為數據是第三項引擎。

沒有數據的引擎，只有Net Blue、Net Green，是走不到3.0年代的，所以我們把數據叫做Net Data，這是上汽堅定不移的戰略，不是光講講的，我們是在做的。上汽乘用車有CDU這樣的崗位和組織，把IT、DT要整合起來，我是負責銷量的，我八個部門當中有一個兩年歷史的新部門，叫DM（Digital Marketing），它在我這里把IT、DT系統能力整合在一起。

我們主要做兩件事情，第一個，業務的數字化，老生常談。第二個，數據的業務化，做產品經理，所以兩年的努力，大家可能還沒有感受到，我們再往后看，看看能不能緊緊擁抱3.0時代的變化。

因為你不擁抱，你一定會被淘汰，因為以后主要客戶來源不再是60后、70后、80后，而是90后、00后，他們天生沒有一個要買車的愿望，但其實他們是有錢的。如何讓他們的錢能夠消費出來，那一定是3.0化的消費。這是我的回答。

賈可：謝謝俞總，他很簡明扼要地說了1.0-3.0時代，1.0有車，2.0有一個好車，3.0有一個美好的出行，這是一個非常簡明扼要的回答。我先隔開徐主任，先讓造車的說，戴雷博士也是從傳統企業出來的，您對3.0時代是一個什么樣的判斷？

戴雷（BYTON拜騰首席執行官）：我過去有機會見證中國汽車20年的發展，剛才前面幾位嘉賓說的，我是贊同的。補充幾點，首先對我來講，3.0時代應該是中國汽車行業的開始在全球有競爭力，真正走向世界的時代。包括我自己也有這樣一個夢想，根植中國，布局全球。這兩年出來的新產品，不管是新的還是傳統的，發展速度真的是非常快，中國已經不用怕全球的競爭了。

第二點，我覺得對我來講，3.0時代是真正的電動車的崛起，現在是剛剛開始。第三點，最核心的，從用戶的角度來講，3.0時代的汽車會真正圍繞用戶體驗，車真的要變成一個智能終端了，這個也是我們非常核心的一個出發點。

當時成立拜騰，我們認為能實現非常完美的無人駕駛和共享之前，首先汽車本身要變成一個智能化的平臺，而且和我們現在新一代的用戶也是一樣的需求。下一步3.0時代之后還會有4.0時代，那時可能傳統的汽車行業，無人駕駛這個領域，包括高科技和出行，都會融合，變成一個新的行業。但是目前還是很難判斷會是一個什么樣的過程，謝謝。

賈可：我總結一下，戴博士深化了一下這個主題，1.0有一個車，2.0有一個好車，3.0有一個智能車，4.0可能才是美好出行，加了一個階段。徐主任您剛才說中國保有量怎么也得到4200萬臺，先說在這樣一個局勢下，3.0時代意味著什么？

徐長明（國家信息中心副主任）：剛才幾位老總都有各自不同的理解，因為我的工作是對汽車市場和汽車產業進行分析和研究，我就想從這個角度來談談我對3.0的理解。

1.0時代，我理解是合資品牌占絕對主導，大概那時候用戶是50后、60后為主，2000年汽車大規模進入家庭，再往后有少部分70后，這是剛剛進入家庭的時候。從客戶角度來說，大家更多追求是品質。這個時候基本上我們自己的汽車工業還比較弱，基本上是以外資為主的一個時期，這是1.0時代，大概在2000前后到2010年期間。

2.0時代，用戶群發生一些變化，70后、80后逐步開始進入到購車階層。到2010年，我們自主品牌的汽車由于這些用戶群在發生變化，自主品牌抓到一個藍海，就是SUV這個市場，開始大規模發展。8萬元的SUV去搶占8萬元合資轎車的市場，10萬元的自主品牌SUV去搶占10萬元的合資轎車市場，13萬元和15萬元的市場也是這樣。

自主品牌是靠抓住SUV這個市場大發展的機會，提升了市場份額，提升了每個企業的銷量。這個過程中，企業的自主研發能力也被培養起來。2.0時代是自主品牌的競爭力在追趕的階段，從2010年到目前為止。

3.0時代，是以電動化為主的新四化這樣一個階段，用戶群又發生了變化。現在90后進入到購車主力，根據我們現在的預測，大概再過10年，90后+00后在買車人中超過50%，其他年代的人不到50%，這兩個年代的人他們消費觀念發生很大的變化，他們對電動化有需要，智能化也有需要，對共享的觀念也在變化，他不一定非要擁有一輛汽車。

我們國家從產業供給側來講，電動化至少在銷量上、產量上已經領先了，研發的水平上與國際水平相比應該不相上下。第三個階段有可能是自主品牌靠以電動化為主的新四化實現超越的一個階段。

這是我從產業和市場這兩個角度理解的3.0，1.0時代是合資品牌在我們國家占主體，2.0時代是自主品牌實現迅速的能力提升，進行趕超的階段，現在已經接近40%的市場份額。3.0時代，有可能是靠電動化為主的新四化，自主品牌實現超越的一個階段。

賈可：徐主任是從純產品的角度來談的，如果我們從動力總成來講，1.0時代，是純內燃機時代，2.0時代就是內燃機加混動，加電動化，混雜的時代，3.0時代就是純電動化的時代。

剛才各位嘉賓講的汽車3.0，有兩個角度，一個是純產品的角度，一個是產業的角度，也就是競爭者的角度。

首先，從產品角度看，整體上已經到了我們要做智能好車的階段了。其次，從產業角度看，圍繞著這么一個產業變局，特別是汽車四化中的共享化，提供出行服務，帶來的是4.0時代的遠景。

按照實踐，造智能好車是3.0時代和4.0，或者3.0和4.0混合在一起，提供美好出行服務，像應宜倫講的，我們出差那么多，自己的車在一個城市只用一會兒，如果我們到哪都能買一個用車的服務，那到美好出行服務就正在到來。

在這樣的時候，我們作為造車的企業該怎么轉變？面臨著兩重任務，一方面是造一個智能好車，另一方面，是不是進行商業模式的變革。雖然無人共享出租車這個時代還比較遠，但是像使用權交易，像能夠實現的用車服務，提供出行服務的模式，大家正在實踐。

小鵬一直說自己是個科技公司，不太愿意說是個汽車公司。為什么你不說是出行公司呢？你怎么看這個時代的挑戰？怎么來應付一要造智能好車，二要搞出行服務的需要。是不是把出行服務往后放一放，先把車弄好了再說？會不會擔心在車弄好的過程當中，有可能出行服務公司只是采購你的車，而你已經被邊緣化了，有沒有這種擔心？

如何造出3.0時代下的智能好車

何小鵬：以前我們做互聯網，有一種叫做內容型公司，主要是生產內容，比如游戲。有一種流量公司，主要負責收集，把用戶進行入口的分發。是內容為王還是渠道為王？

我們認為它是螺旋迭代的過程，如果我們內容形成了典型的差異化，肯定是內容為王。車就是一個產品，就是一個內容，如果換一個角度，車已經同質化的時候，很可能就是渠道為王。但在智能手機的時候，我們看到有點不同了。

比如中國十年前有大量的山寨機，基本都在深圳，渠道非常厲害。后來內容廠商變成少數幾家，內容廠商剛剛收斂的時候，核心差異在于智能化，在于軟件，在于服務體系。現在主體差異化在軟硬合體和運營的體系，有點像蘋果的體系。

今天在出行領域有三種企業，第一種是制造企業，類似BBA這樣的企業，第二種像Waymo、斑馬，他們是完全從軟件生態角度，想打造一個安卓的生態，第三種像Uber的體系，這三個體系，在不同的使用階段有很大的差異。

我個人認為，一個軟件開放生態的體系將來要形成入口的統一化，是做不到的，它最開始的邏輯，可以幫助硬件進行銷售，但從長遠邏輯來看，當有三家都提供自動駕駛軟件能力的公司，出現一家95分，一家90分，一家85分，實際上三家沒有差異，那時候從產品角度看數據也沒有差異。

第二種類似Uber、滴滴的體系，能夠強控入口，車沒有差異，自動駕駛沒有差異，會在中間階段形成優勢的格局。

但是從更長遠的角度，在汽車領域會出現一家類似蘋果一樣的硬件、軟件和運營三位一體的公司，它的收入主要來自于硬件，它的利潤主要來自于運營，而軟件只是形成差異化的過程。

這就是小鵬想做的事情，但是要做到這個事情，研發的投入會非常大。從某個角度，我一直認為汽車的硬件、汽車的專業能力是最難的。一家新的公司首先要彎下腰來，向汽車學習，才有可能在它的基礎上把軟件和運營的能力放上去，才有可能做成一家不同的公司。

汽車的領域，某種角度可以參考智能手機下一代變化，但大家一定要重視一點，就是智能化帶來的網絡規模效應的變化，這在原來內容為王或渠道為王的時代，是沒有這個科技因素的。如果加上這個科技因素，是三位一體的變化。

賈可：我們剛才看到像Waymo，它就是做無人駕駛，而且它的潛力無限，那么造車的不虧嗎？

何小鵬：我們知道Waymo從操作系統、自動駕駛軟件和自動駕駛硬件入手，華為是從智能化的硬件基礎件去入手，我覺得這兩條路徑都有可能成為一個跨多個產品的平臺性路徑。這個路徑跟蘋果路徑類似，到底能夠在軟硬一體化的差異化更強、還是在純軟件體系的規模化更強，我覺得這是選擇，沒有對錯，都有可能走出來。

但是我覺得中國的公司，做軟件全球開放生態的好像沒有成功過，美國的文化體系、美國的科技體系跟中國的差異還是蠻大的，所以中國我覺得要走出一條新的道路，一定是要利用中國的市場、中國的硬件體系進行一體化，這是選擇，沒有對錯。

賈可：海亮總的選擇也是造車，3.0時代你怎么造車？還是說出行服務這塊一并考慮？

張海亮：首先，每個的企業發展有不同的歷史階段，每個階段側重點不一樣。我們新的企業成立以后，肯定先聚焦于造車，當然我們跟很多國內的出行公司也在探索共同打造出行服務，所以我們給自己的定義既是未來出行公司，也是科技公司，我覺得這兩個不矛盾，都是為了滿足將來消費者對車本身的需求。

一方面就是車輛更智能化、更方便，圍繞客戶的需求來生產、制造；另一方面，從出行角度來講，年紀輕的人可能將來不買車，如果這個車完全實現智能化的話，會造成了汽車社會化、共享化這樣一個大的趨勢，我覺得這個趨勢肯定是不會存在問題的，但是實現的路徑、時間、方式可能會有不同。

從我們角度來講，公司定位就是把這兩個兼顧起來，既要考慮車子本身的內涵、科技、品質、中高端的品牌，同時也要考慮將來大家出行習慣改變了以后整個用車場景的變化。

剛才也講到，智能駕駛的整個推進過程，我覺得還是需要一定時間的，怎么把車輛自動駕駛性能提升，我相信每個企業都在做這個事情，也是非常辛苦的一件事情，也是非常難度高的事情，但是如果一旦做到的話，其實也是更早地迎來社會化。

即使社會化了以后，車也有不同的特點。比如現在大家只是簡單解決出行問題，你可能從A點到B點，比如我們現在規模最大的EVCar就是共享出行，上海到處都是。

車子從A點到B點，考慮性價比的會選擇比較廉價的車型，將來你要出席一個婚禮，或者出席某些重要的場合，可能會租一個高端車去，或者你要去旅游，可能選擇的車是更適合旅游的，車還是多樣化的，不見得會完全同質化，我覺得，在一個很長的歷史過程中，可能還是要辯證地看這樣一個問題。

賈可：海亮總的想法就是，因為車在未來也不可能完全同質化，小鵬基本上也是這個意思，這就決定了未來的這種出行服務的提供，如果自己不做車的話，可能很難完全滿足消費者的各種需求。上汽集團實力那么強大，但好像上汽集團到現在還沒有說到變成一個出行公司吧。

俞經民：賈可，再跟你正式匯報一下，我們“新四化”提出來做了好幾年了，包括電動化、智能網聯化、共享化、國際化，所以整個戰略就是從所謂被大家看到有實力、很傳統的制造企業，邁向為出行提供服務的供應商的角度去重新定位的。

上汽的特點就是，戰略定了，肯定要堅定不移地執行。第一，在電動化方面，純電動、插電強混、氫動力，三條技術路線都在走，而且也是面對國家政策的拉動和補貼退出的影響，以及中國市場的蓬勃發展。

在2017年的下半年，北京有資格排隊拿一個新能源號牌的人，排一下隊，一年半載就有了。而到2018年上半年你再去排隊的話，5年以后才會有。短短半年的變化，就代表了這個市場上用戶對新能源汽車的接受不僅僅是一張牌照，而是電動化帶來的動力和安全。所以我們在扎扎實實地電動化，從國內要走向全球，今年我們陸續帶來走向全球的電動化產品。

第二，在智能網聯化方面，斑馬網絡走了一條比較辛苦的路，為什么？就跟應宜倫剛剛講的一樣，中臺、后臺要在手里，而不是簡單地把APP丟到車機里。將來有沒有路？能不能走通？我不知道，但我知道當年所謂智能化的手機Blackberry 是把郵件放到手機，現在沒有了，真正的智能化手機是有APP的，真正的智聯化車機端是簡單地把APP丟進去就可以解決的嗎？

我不知道答案，但我們不走這個路，我們要走有中臺、有后臺的真正的數據能夠打通的、進入場景的車聯網之路。因為汽車的互聯讓我們更知道自動化的駕駛一定是互聯一模一樣的道理，進入一個一個的場景，只是開口閉口說L1、L2、L3、L4、L5毫無疑義，而是在什么場景解決了人駕駛的疲勞、解決了人出行更開心的甜蜜點，這是一個一個場景去做的。

還有剛剛賈博士問我的，什么叫共享？我是一個負責銷量的人，我堅定不移地認為，哪怕90后、00后沒有一個天生的愿望要買一輛車，但他們有天生的愿望為美好買單。只要他喜歡，他是付得出那樣的消費能力的，怎么讓他喜歡？這是核心的問題。

我的小孩是2002年出生的，如果他對出行只是認為A點到B點的位移，比較像我，可能就不買車了。如果像我的夫人，車是她移動的空間，必須要買車，但她要買一個最最喜歡的，可能造型、顏色、自動駕駛只是應該有的東西，還有很多其他喜歡的東西，這樣的共享化和自己的消費的結合，是將來市場的發展。所以電動化、智能網聯化、共享化才能走出中國企業不同的國際化，我們按照“新四化”堅定不移地規劃戰略、堅定不移地去把它做好。

賈可：我想問戴雷博士，俞總剛才講的上汽要造這樣的車，這種美好的車，希望通過造好車喚醒年輕人重新買車的意識。您覺得這樣的車，拜騰能造出來嗎？

戴雷：我們的想法很接近，從消費者角度來講，這也是為什么我們造車新勢力有非常大的機會。在國際化的環境下，我們可以針對下一代消費者。在智能網聯方面，我們要非常接近消費者，開發出相關的內容。

現在拜騰在全球大概有五萬多個訂單，在這些訂車者里面我們找了一群人，作為我們的智造官，他們真的會參與我們的測試和開發的流程，我認為這很關鍵。

但是我想強調，我覺得我們造的車，首先還是一個車，跟安全有關的，所以品質質量太重要了，這是我們要首先做好的。在這方面，我們也正在和一些全球資源合作，比如慕尼黑的設計，硅谷的高科技。我們也決定自己建工廠，現在南京工廠已經差不多了，馬上要開始做預生產，年底可以出車。不管多么創新的產品，首先要把這個基礎做好。

第二點，我們的團隊大概70%的人來自傳統的行業，30%的人來自互聯網高科技公司。大概70%是國內的員工，30%是國際的員工，所以有著非常多元化的文化，我認為這個非常重要。

雖然我剛才說先造一個好車，但也要造一個智能終端，所以我們一定要利用新的文化，把這兩個領域的優勢融合在一起，這是非常關鍵的一點。

我們一定不能小看這個問題，當時我從傳統的行業出來，有信心自己成立一個新的公司，最有信心的一點，就是我認為傳統行業把握起來有一定的難度。特別是在國外的企業，要形成這樣一個新的文化是比較難的，在國內我覺得還比較靈活，這也是非常核心的一點。

賈可：徐主任，您是第三方，您判斷像造車新勢力造這么一個好車，跟上汽這樣傳統的優勢車企造這樣一個車，您覺得誰能造得出來呢？剛才聽戴博士講，他各種基因都有，似乎還能造得更好。

徐長明：我是這么理解，我記得去年我和小鵬總一塊參加汽車工業協會的會，主持人問我什么樣的企業能夠勝出？我覺得可以分兩類，一類是傳統的車企，一類是造車新勢力，這兩類企業都可能有勝出的企業。

什么樣的傳統車企未來能夠勝出呢？深度、快速融入新四化的企業能夠勝出。新四化畢竟是個大趨勢，如果你還是固守原來的理念，在這方面無所作為，這樣的企業我覺得將來就會比較難受。

其實我們看目前競爭格局的一些變化，這里面有很多因素，很多自主品牌其實是在新四化方面起了很大作用，特別是俞總這塊，在智能網聯及電動化方面，在傳統車企里是領先的。

什么樣的造車新勢力的企業能勝出呢？有很多像戴雷博士這樣的企業，在傳統車企做了很多年出來的，還有是從互聯網公司背景進入的，什么樣的企業能勝出呢？

它要尊重汽車制造業的發展規律，敬畏汽車的規律，是準備跑馬拉松的企業。如果有企業希望兩到三年就打造一個特別棒的車，然后就能夠勝出，那咱們用時間去檢驗吧。

造一個車，讓消費者買你這個車，首先要可靠，要安全，這是最基本的要求。你說這兩個要求達不到，再有高科技那些東西放進去，都很難成功。包括現在的特斯拉是靠高科技的，現在市場銷售比較不錯。但是將來這樣的電動車市場不全是特斯拉，一旦奔馳、寶馬、奧迪的電動車出來，一定會蠶食這個市場。造車新勢力一定要敬畏汽車制造業的發展規律，要有跑馬拉松的心態，才能勝出。

剛才還有一個熱點，大家在談，傳統造車還是做移動出行，這兩個將來很難截然分開。新四化是大趨勢，但是研究了這么多年汽車發展規律，我相信這個過程是比較漫長的。不會說三年五年，十年八年，電動車就能做到多大比例，移動出行成氣候了，大家就不買車了，我愿意就此跟大家做深入探討。

簡單說，它是一個漫長的過程。我研究過出行，第一個階段，大家是擁有自己的車，第二個階段，不擁有車，大家去租賃，長期租賃。這種比例的人在國外多一點，我們國家目前還比較少。第三個階段才是連租都不租了，我就是用車時打個車就走了，這是更進一步的階段。

先是擁有產權，第二步是不擁有產權，他去租車，在美國、歐洲都有。上次我去福特調研的時候，他們一年有100萬輛車是以租賃的模式售出去的，在美國市場大概占四分之一左右。到第三階段就不擁有車了，出去就是打個車共享這種模式，這個階段我覺得可能更需要時間。

也許是我給在座的造車新勢力和做移動出行的潑冷水，但是我覺得咱們用時間去檢驗吧，它是一個漫長的過程。將來都得做，傳統造汽車的企業要對移動出行給予關注，你不關注，到哪一天它真正成為汽車銷售的一部分之后，這個市場你占不到。

但是移動出行供應商也不能太樂觀，覺得過幾天就怎么樣怎么樣。我相信即使90后、00后變成買車主體的時候，在10-15年之內，不擁有車、分時租賃或打車出行的比例應該比較小。將來到三千萬到四千萬人群買車的時候，這個比例會更小，我覺得大家不能偏廢。

賈可：你剛才說給造車新勢力做出行潑冷水，但是很多非造車新勢力在做出行，你潑冷水嗎？

徐長明：非造車新勢力大家也在做移動出行，我覺得他們都是兩手準備。傳統車企業自己有出行公司，比如Evcar、曹操專車，包括一汽、東風、長安這三大家也準備搞。

我覺得不能丟失這塊市場，但真正把它變成移動出行供應商，就連國際大公司，包括大眾、豐田也都還在探索的過程中，大公司一定不會走得太激進，激進的一定是平臺公司。

賈可：俞總您剛才說上汽要造好車，從您的角度看看您右邊的海亮，他們造的車能造得跟你們一樣好嗎？或者能超過你們嗎？

俞經民：我很崇拜海亮總的，這個名字就好，一亮海都亮了，就看到他那個品牌叫天際汽車，海都亮了，天際就看見了，所以我認為他造的車一定是靠譜的，我愿意去開一開，試一試。

賈可：海亮總，徐主任話里話外，一定要敬畏汽車，敬畏是一回事，新勢力沒有不敬畏汽車的，你說時間這么短，能造出來嗎？特斯拉也都十來年了，是不是有點兒悲觀啊？

張海亮：特斯拉十來年沒死掉，因為那時候沒競爭，特斯拉的那種模式也不可復制。從我們角度來講，肯定不能是這樣一個打法。對車子的敬畏，逐漸大家達成共識了，車本身要做得好，同時要智能化，包括車機，博泰談的場景的應用，兩方面都不能偏頗，這完全是一個大的趨勢。

我只想講一句，我們相對比較傳統、在這么多年積累底蘊的品牌，比如上汽，包括國際大品牌，幾個主流自主品牌，可能我們這些新創的品牌更注重品質，這個很重要。

我們以前跟小鵬聊過，交付的時候要注意哪些方面，就算你是傳統車企出來的，在一個新工廠，新的產品出來以后，都會面臨很關鍵的問題就是品質，是產品的一致性。

只有把這些做好，才能把品牌樹起來。對新勢力來講，如果交付不是問題，或者品質不是問題的話，其實這些都是支撐品牌的。怎么在一兩年以內形成消費者對這個品牌的信任度，這是最重要的。支撐這個品牌形成信任度的，不光是產品本身的各種特性、操作性能、質量可靠性、服務等，還要在社會上真正引起大家對你這個品牌的感覺，這樣的話，后面的五年十年的路就會越走越寬。這是新的品牌更應該需要注意的。

賈可：但是我們作為注意到今年以來，特別從去年底開始，整個社會上對造車新勢力有一種唱衰的輿論，包括小鵬跟某個投資公司互懟了一下。因為資本變得比較冷，很多造車老勢力他們也是幸災樂禍。造車要花很多錢，如果一款車不能確保成功的話，就沒后續資金往下走了，就很困難了，小鵬你怎么看？怎么辦？

何小鵬：我覺得這是一個必然的階段，中國互聯網原來的競爭里面有千團大戰、千波大戰，最后浪里淘沙，淘金淘出來最好的。我覺得中國的造車新勢力也好，中國未來的汽車制造創業者也好，一定會經歷這個過程，這是第一點。

第二點，在前幾年，大家問造車新勢力問的最多的問題是，你們是不是PPT造車。在最近一兩年，大家就要問你們能不能把車有品質地造出來，現在就問你們有沒有可能控制好成本，在未來我覺得還會問，你們能不能把它規模化地銷售，不同階段在問不同階段的問題。

這代表什么？代表了所有造車新勢力都在向前行，以前的問題解決了，所以碰到下一個問題。這時候就是剛才講的，贏在格局，輸在細節。造車新勢力說未來的趨勢會變化，我們都是為了未來的趨勢。但是你不把細節做好，你根本看不到明天，更別說到后天的輝煌。

把細節做好，這個觀點我非常認同，對于造車新勢力來說，對于我們在座的這幾家來說，都看到了。如何在內部積極解決是最重要的，我一點都不慌，我們比其他人看得更長遠一點。

對這些問題，我們造車新勢力這幾家企業，我們和張海亮和、李斌都談到這樣的風險，問題是各個企業要把體系做好，這是最重要的，所以我不太關注這個問題。

如何讓車里的智能化更符合用戶需要

徐長明：我想補充一下，正好提點建議。我也研究很多消費者的行為。我們一年會有基于將近十萬個樣本的調研，發現現在消費者買車，其實不關心品質，這背后意味著什么呢？背后的意思就是品質是基本。

十年前，無論是自主品牌也好，新勢力也好，你造一款質量過關的車，基本上你就成功了。現在它變成必要條件了，你造不出好車是不行的，造出好車是必須的，但是你光質量好還不行，所以我給造車新勢力一個提醒，就是大家造的這個車必須保證品質過關，品質不過關你說靠體驗也好、靠什么也好，市場上一運營，我覺得沒有很長的壽命周期，一定是不行的。

傳統企業大家都意識到這個問題了，質量是很關鍵的，大家都經歷過質量不行的階段，很難受。但是現在到了質量行不一定賣得好，質量不行肯定是賣不好的階段，所以這是對造車新勢力是很重要的提醒。

第二個提醒，不僅是對造車新勢力，對傳統車企業也很關鍵，大家把汽車智能化、車聯網當成非常重要的東西，我們對消費者調研的結果是什么，說為車上智能化的東西買單的人比例很低，消費者需要什么樣的智能化呢？是要把他現在關注的那個問題解決得更好，比如安全性、質量、方便性等等。

我舉幾個例子，第一個例子，現在年輕人夜里11點、12點或者1點回家，可能犯困，他就希望買的車上的夜視系統好，100米之外就能看到前面有沒有人，他們對夜視系統非常強烈的需求。

第二個例子，很多年輕人開車可能看著手機，沒注意的時候就跟前面的車追尾了，他就希望車輛在駕駛員沒采取措施的時候，車自己采取措施不追尾，這是提高安全性。夜視系統也是提高安全性，他希望智能，解決這個問題。

再舉個例子，有人非常希望汽車更方便，現在比如三排的汽車，第三排上人的時候往往是司機上去把第二排的座椅搬倒移過去，人上完再搬起來移回去。初上車的人可能不懂這個，他希望一個按鈕一按，座椅倒過去了，再按移過去了，愿意對這樣的設施掏錢。

我說的什么意思？如果為智能化而智能化，你有很多成本消費者可能是不買單的，而消費者現在關心的這些東西，他希望智能化做得更好。所以大家不能夠一味地去提高智能化。

賈可：謝謝徐主任，提醒提得好。戴雷博士，如果你進行下一輪融資的話，您跟投資人到底說什么呢？您說什么能夠打動投資人進一步給你投資？

戴雷：我覺得每一家坐在這里的都是一樣的，一定要跟投資人強調自己本身的差異化和優勢。從拜騰角度來講我們比較突出的地方，第一點是按德系豪華品牌的理念造出非常好的車，第二點，設計也是我們非常核心的競爭力，第三點，非常贊同剛才徐主任說的，其實智能化說起來是很虛的，但是一定要落地在非常具體的東西。

我們全新設計的車內用戶體驗，目標就是以后消費者在車里面不要再把手機拿出來了，所以這樣一個產品理念還是非常獨特的。拜騰造一個來自中國但是全球化的品牌，我認為是非常關鍵的，也是比較獨特的，我們準備在2020年進入美國市場和歐洲市場，所以這個是大家很贊同的。

但是現在我們也可以看到，通過幾年的教訓，其實造車新勢力不單單要考慮造出一個好產品，同樣一定要控制好自己的成本，因為不管是固定成本還是單車成本，控制不好，問題就是能不能活下去，所以這個還是非常重要的。

在這方面，我們有幾個非常強的戰略合作伙伴，一個是南京市，給我們在南京落地工廠一系列大的支持，是非常關鍵的。另外一個是中國一汽，今天徐留平董事長也做了發言。一汽是我們的戰略股東，在很多領域給我們帶來一些合作上的優勢，比如說在供應鏈方面。所以我認為，我們這樣新勢力和傳統車企戰略合作也是一個比較好的案例，創造了一個雙贏的模式，對我們來講也是一個核心的亮點。

賈可：海亮總，您找投資人向他融資的時候，您主要跟他說什么打動他呢？

張海亮：剛才戴雷博士講的肯定都要講的，大家可能還是比較關心你長期經營的競爭力，因為一般新勢力，別人最擔心的就是，你理念很好，但是不是能夠長期經營，所以我一直在講，我們造車可能是中長跑，可能不是短跑，也不是說你現在預測怎么漂亮打動投資人，更重要的是說比較符合邏輯的整個產品戰略和你的長期發展規劃，這個可能對投資來講也是非常重要的，所以這方面可能還會做一些補充。

賈可：你怎么來描述你的規劃呢？最核心的是什么，為什么現在需要你們這樣一家汽車公司？現在這樣的公司太多了。

張海亮：我覺得我們國內還是缺少中高端的，缺少，不是說沒有。感覺消費升級，我們中低端競爭也是比較多，門檻相對低一點，這個可能是需要的。從我們自己定位角度來講，我們希望，現在這個團隊是比較成熟的，也是有多年的車輛產品運營開發的經驗，所以我們還是希望把天際打造成中高端、品質比較好的品牌。

賈可：因為現在大家都說汽車產業嚴峻，而且一季度或者經營的前四個月銷量都降得很厲害，雖然徐主任4200萬輛的召喚還在前面，但是很多企業等不到那個時候了，能等到那時候就非常了不得了。

上海車展的時候我跟李斌聊，李斌說十年以后我們可能就沒錯了，我想大家如果能熬過十年就很厲害了，十年以后老兵不死必成將軍。小鵬董事長，剛剛海亮總說做中高端，這是欠缺的，這種結構性的欠缺能夠導致我們在市場上找到增量，小鵬的定位是不是也要往中高端去呢？

何小鵬：什么叫中高端？我們的定位一直都說跟很多車企不太一樣。第一個，我們核心是做智能的汽車，而不是僅僅做電動汽車。現在大家都說智能化，但是從我的角度來看，智能化包括剛剛你的問題投資人關注什么，你說的和你做的是什么樣的。

比如有很多家的智能化是買了幾十家供應鏈智能化的能力進行組裝，這個在我看來，將來想通過每個月OTA，讓車的智能化真正每個月有變化，是做不到的，理論可以做到，實際是做不到的。

我想說智能化最重要的是，你要花大量的時間做自研，把智能化做好。推出的智能化產品，首先要賣，要規模化地賣；第二，用戶要用，要能愿意用。如果是一個比較貴的車，第一，很難規模化地賣；第二，比如我有幾輛特斯拉，也有好幾個司機，但司機是不敢用智能化的，為什么？他擔心出問題。所以如何讓我們的用戶不光購買，而且愿意使用，愿意積極地使用，這個非常重要。

像現在的自動泊車、我們現在的自動巡航，現在的周滲透率最高甚至到90%，就是每100輛車每周有90個人在用這個功能，這是一個非常高的滲透率。所以一定要有人真正在用，我認為這才是我們要做的智能化。

我們的定位很簡單，第一，智能，第二，比原來的主力車型大概貴20%-30%，這樣既有規模，又有數據使用，還可以運營好，否則僅僅做高端的智能化，我認為沒有數據的真實反饋價值，所以很難支持智能化長線的發展。所以我覺得我們走這條路還真的是蠻不同的，走大眾端的智能化，把大眾新貴服務好。

賈可：小鵬找到了差異化的路線，俞總你總結一下，從傳統車企角度怎么看待你身邊的人，身邊的造車新勢力？因為作為傳統行業的翹楚，好幾個人都說資金是造車新勢力的命脈，你怎么看呢？包括車、包括他們的差異化，包括他們的競爭格局，你再總結一下。

俞經民：談不上總結，我談點自己的感受，對于新勢力，我其實也蠻羨慕他們的。海亮總也好、小鵬總也好，戴雷也是，中文講到這么高的水平，說明認認真真和負責任，產品是靠得住的，所以也蠻羨慕的。

在“新”這個詞上，我覺得我們做的事情也蠻新的。雖然現在市場不太好，但是我還是押寶徐長明主任說的是對的，因為不樂觀的話，你這個勇氣就沒有了。

但實際情況，市場是不太好的。上個月狹義乘用車的上牌量是114萬輛，乘以12就是1700萬輛，所以不能看見眼前的茍且，就沒有詩和遠方了，還得往前走。

無論是我們被標簽為有實力的傳統企業，還是他們三位被標簽為很有發展前途的新勢力，眼前的市場總要走的。現在這樣的消費升級，就是要用更便宜的價格買到更好的東西，是這樣的消費升級，這樣的挑戰要面對。

同時，因為整個社會的階層越來越發展，細化水平不一樣，有很多改善型的需求，消費能力要往上走的，這個市場也是有的。徐主任剛剛講的“新”，包括所有的“新四化”的“新”，你這個錢花下去是不是給用戶的出行解決了痛點，你不解決錢就浪費了，是虛的，把自己也騙了。

我那里有一輛榮威MARVEL X ，自從內環線上去，走楊浦大橋、南浦大橋到家里大概15公里，在70公里/時的速度上巡航，我開到家基本沒有干預它。但是因為交規的問題，要確認駕駛員位置上是有人的，我們的設計是每30秒鐘讓駕駛員摸一下方向盤，這不是介入。

在今年馬上推出的全新榮威的智聯網SUV上面，會基于MARVEL AR Driving的全場景地圖，有6個攝像頭、15個雷達。剛才徐主任說到夜視系統，我們的解決方案可能不是去增加一個駕駛員的夜視系統，而是車本身就能看見路況。

現在是因為交規限制，駕駛員要30秒鐘摸一下方向盤，今年下半年出來的車里會裝一個Sky Eye天眼系統，能監測到駕駛員，能向法律證明這個人是在使用自動駕駛，但是他的狀態是正常的，因為有探頭、有雷達、有天眼系統在，可以通過算法來判斷他到底看沒看到外面的情況，讓他更安全。這個成本下去，如果能夠解決痛點的話，我覺得另外一端的消費者會去買單的。

我們所有的設備，到一定時間肯定要降成本，降成本還是要把錢花走，不花走的話成本降不下來。還有和供應商的關系，那就是你不是簡單地不給別人錢，找理由，不是簡單地殺價，這都是不長遠的，還是在于能不能用更好的技術、更小的投入，大家都降成本，你讓一部分利給我，我更好地從技術上幫助你降成本，更好地把成本降下來。

中國市場之外，全球市場這個蛋糕也要去搶。所以不一樣的電動化、不一樣的智能網聯化、不一樣的共享化的發展通通打包走到海外去，把這個市場也搶回來，這樣我覺得無論是被打標簽的有實力的傳統企業，或者是被關注的被認為很有發展前途的新勢力們，我們還有大把的機會。

賈可：謝謝俞總。剛才大家從中國汽車的3.0時代，在徐主任4200萬輛的召喚下，我們各個造車新勢力從中高端入手，從大規模的造智能汽車、運營用戶入手，老勢力往新的方向走，大家都有了更高的夢想，而且是百舸爭流、浪里淘沙，最終肯定是有優勢企業出現，這樣的夢想給了我們大家勇氣，在座的都有勇氣，愿在臺下就坐的各位都具有實現未來夢想的勇氣。

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