疫情令生活變慢的同時，也加速了很多事情，比如汽車行業的數字化轉型。

如今，汽車行業的數字化轉型是從內至外的。對內，車企內部正在重構企業的管理、運營和工作模式；對外，業務部門利用數字化連接用戶，主機廠加快數字化體驗平臺的搭建速度，主機廠與經銷商之間打通數據流程。可以說，從汽車研發，生產制造，產品力，市場營銷，以及后市場等全價值產業鏈都可以從數字化找到突破點。

8月13日，第十二屆中國藍皮書論壇第三天下午，創略科技聯合創始人、總裁楊辰韻、新意互動聯席總裁朱勁松、 數策創始人、董事長兼總經理張椿琳 、樂車邦互聯網事業部CEO谷鷹、中國一汽集團數字化部部長郭永峰和平安智慧企業副總經理兼首席運營官張君毅一起，就“如何打通數字化任督二脈”的議題 展開了熱烈的討論。

下面是這次討論過程的實錄，由汽車商業評論整理，此處略有刪節。

張君毅：非常高興今天大家在這兒一起共同討論如何打通數字化任督二脈。事實上企業的數據化變革是這么多年來各個企業都探索的話題，當然汽車行業作為一個最大的行業，大家在這方面的應用也是非常多的。

今天在座的各位嘉賓，有車企的高管，也有新興的各類數字化企業的精英，利用今天這個機會我想讓各位嘉賓給在座的各位聽眾們分享一下大家對于汽車行業以及企業在數字化方面如何去進行運作，如何去發展的一些經驗。

首先，請新意互動的朱勁松總來介紹一下新意互動和在數字化方面做的工作。

朱勁松：各位嘉賓下午好，我是來自新意互動的朱勁松。新意互動成立2002年，到今天有18年的歷史，我們為企業提供整合數字營銷服務的提供商，基于大數據的數據洞察、策略創意和媒介營銷方面整個的優勢為企業提供一套完整的營銷和智慧營銷的服務體系，特別在數字化方面做了很多的工作。

數字化課題非常大，從我們新意互動的角度來看汽車數字化，首先要明確為什么要進行數字化和我們進行數字化的目標是什么？而今年疫情的時期，所有的汽車企業都加速了企業數字化的布局。

從目標來看我們隨著整個用戶都在線上，這樣我們整個數字化的初衷一定要以汽車消費者為中心。對于企業內部來講為了提升企業內部運作的科學性和內部運作的效率。

新意互動與汽車企業整合的數字營銷或者數字化建設過程中我們也提出了三個方面的內容：

第一，用戶的數字化。

第二，業務的數字化。

第三，管理決策的數字化。

針對于用戶的數字化來講，大家也知道現在我們所有的用戶特別是汽車消費類用戶都年輕化。那么如何給用戶提供一個在線與企業品牌互動溝通的平臺？

我們就給汽車企業和品牌主提供一個叫做私域流量的平臺。有1+N的模式，要建立自己超級的APP、超級的平臺，同時加上自己的小程序，從而使得我們的用戶能夠在線與品牌進行互動，能夠在線共創我們的內容，這是我們說的第一個范疇叫用戶的數字化。

第二個范疇是業務的數字化。現在隨著整個用戶要獲取更多的業務和服務，我們的用戶如何更加快捷地獲得這項服務以及我們企業如何在線更快速的提供這樣服務的反饋。

這是我們業務的數字化的核心范疇。新意互動在這方面也做了很多的工作。舉例來說，我們利用智能的外呼，智能在線問答等等這樣的一些解決方案，都能夠有效地幫助企業解決這些課題。

最后，關于管理的數字化。管理的數字化這一塊，我們需要去搭建整個汽車企業數據中臺和應用中臺。主要是去解決整個汽車企業內部的數據孤島，真正把前面講到的用戶的數字化和業務的數字化數據與我們內部的科學管理和智慧化的決策給它整合在一起。

舉例來說，像我們的可視化大屏，我們的媒介整套評估系統，我們的線索評級等等，來幫助汽車企業在營銷、業務管理方面提供很多的工具。我先簡單介紹到這里。

張君毅：謝謝朱總剛剛的介紹。我剛剛聽到主要是客戶數字化包括內部管理數字化以及業務數字化，通過這樣的數字化使得我們的整個企業數字進行打通。請楊總介紹創略科技的情況。

楊辰韻：大家下午好！剛才在演講里邊也簡單分享了一下我們公司在營銷場景上相應的價值和相應的案例。

創略科技核心是一家客戶數據技術以及AI的公司。核心在數據技術方面，在國內最早做到客戶數據、中臺或者CDP，應該說以客戶數據為中心的定位上，最早推出這樣的產品和解決方案的一家公司。

應該說，這一點跟今天打通數字化的任督二脈中的二脈特別貼切的。我們在過往工作當中，也做了非常多的產品，為了去打通客戶內部多個系統，包括CRM等系統中的數據，有非常多的臟活、累活需要打通，但是又非常關鍵。

因為數字化核心就是以客戶為中心的導向，在以客戶為中心的情況下，之前分散在多個系統里面的客戶數據存儲問題就，必須要得以解決，否則的話，客戶體驗就沒辦法跨觸點或者跨場景的一致，能夠給到客戶基于統一客戶方向的體驗。

所以客戶數據系統、客戶數據平臺這個應該說是我們比較關鍵的產品，是在最開始幫助這些企業做到去個性化營銷之前，一個非常關鍵的、一個基礎的工作。也是至少在管理層面進行打通，朱總或者像張椿琳總可能做得更多。但是在營銷場景上，或者在客戶層面上，這是比較關鍵的基礎工作。

AI場景，我們主要會用到機器學習、深度學習還有自然語言處理等等，打通數據上游，去看包括潛客的購車意向，判斷、預測已有客戶?？?，或者是新客之外的相應的場景。

基于打通數據，基于AI逐步去做相關的預測，持續地去取代人工所設置的相應規則，效果看下來反而會更加明顯。

因為AI場景上，大家知道最開始是一些互聯網的或者新勢力先去用，主要在各項推進場景。

第二塊是用結構化的數據做個性化營銷和推薦，逐步看到AI不僅僅是在聚類、分類算法層面上，更多還有包括文本或者語音、圖像非結構化數據的處理以及基于這塊做到豐富到我們說的相關的數據。最后包括在AI層面上自動駕駛等等也都屬于AI最后的一塊范疇。

我們核心幫助傳統行業企業，以汽車出行、汽車行業等以及其他跨行業客戶去服務打造客戶服務的中臺，打造營銷場景上關鍵的數據樞紐。基于這個去支持到他的營銷層面的核心的應用場景。我就簡單分享到這兒。

張君毅：感謝楊總的介紹，的確打通數據不容易。這里面以前有個笑話，說人工智能，有多少智能就有多少人工。我們在做很多數據清理的方面，有很多需要做的工作，同時利用機器學習的方式盡快把人工資源解脫出來。

張椿琳總也是老朋友了，您給大家介紹一下數策。

張椿琳：大家好，數策是11年成立的創業公司，我們是集中在汽車行業企業管理的數據智能上面。我們現在大家都說汽車行業的智能化，實際它是雙輪驅動，一個輪子是產品本身的智能化，智能汽車。另外一個是企業本身管理的數字化。

數策重點集中在后面的輪子，這個行業是由這兩個輪子共同去做，完全去升級改造未來智能化的汽車行業。

張君毅：前面兩位嘉賓主要是在營銷端涉及的比較多，數策除了做營銷方面的數字化以外，也做很多企業內部管理的數字化，您能跟在座的嘉賓介紹一下數策在后端的創新嗎？

張椿琳：我們會覆蓋從研發、制造到營銷。

制造端是目前的重點，制造端這一塊目前我們做的最多的，而且發現這兩年在汽車行業已是寒冬的情況下，需求最旺盛的是整個OTD的過程，從訂單到交付的過程，制造管理的數據的打通、智能算法和優化的生產計劃安排。

我們把這個叫做智能訂單計劃系統。通過這個可以大大降低生產成本，而且產品交付是可控的。這對于目前在寒冬狀態下的整車廠和零部件廠來講，是能幫它有效地從競爭對手手里搶奪市場份額的非常重要的工具。

張君毅：謝謝張總。事實上，我們今天的論壇主題是冬芽，大家都感覺到寒冬，服務型企業是寒冬，真正最受到寒冬影響的是廣大的經銷商們，之前的日子不好過，今年的日子更難過。在這種環境下面，谷鷹總介紹一下樂車邦是如何幫助經銷商進行提升的呢？

谷鷹：大家好，樂車邦是在2014年底成立的。因為創始人包括整個團隊之前的職業經歷都在主機廠，所以整個公司的方向，它是一家互聯網公司，融資也一直是拿著互聯網VC的投資，但整個方向我們非常專注4S店領域。我們主要有兩塊業務：

第一主要業務是互聯網業務?；ヂ摼W方面我們有To C養車平臺APP，目前有很多用戶，在全國有很多家4S店。在互聯網這一塊另外是跟數字化關聯比較大的，我們發現很多的線下的4S店缺乏與它的用戶連接的工具，所以我們在去年我們推出了模擬SaaS的產品，這個產品主要解決4S店和用戶連接的問題。

它前端是一個微信小程序，后端包括有員工用的移動化APP包括PC上的后臺。我們這個SaaS跟To C平臺以及我們往外對接大的流量巨頭平臺都有合作，所以我們可以幫到4S店去很好地把它的服務線上化，把它的員工跟客戶的連接也是線上化，通過數字化的方式來實現。

第二主要業務是托管業務。托管我們在經營樂車邦平臺的時候發掘的線下需求，很多投資人有托管業務需求，我們就開始去做托管業務，目前已經發展得很好。

在這一塊我們主要會去在托管的整個管理經營上，用我們自己開發的數字化工具。比如說智慧運算和智慧對標，也就是說我們把原來線上很多的經銷商，比如它在三四線城市，它不會做預算，這樣它的整個經營非常被動，只有一些頭部的經銷商去做預算，排在后面不會做這樣的東西。

我們通過智慧預算，管理所有100多家托管店，這個預算（全年預算）我們是在一天到兩天內完成。所有每個店數據匯總上來做同品牌對標、同城對標等，基于這樣的數據提升整個管理能力。所以在托管業務上我們通過數字化手段賦能管理。

張君毅：感謝谷總的介紹。郭部長，我看咱們一汽集團數字化部，這是比較年輕的部門吧？

郭永峰：我們去年3月份做的調整，新成立的部門。

張君毅：數字化部主要負責內部的數字化工作是哪些？

郭永峰：我們兩端都有，前幾天各位領導都說汽車行業是一個百年大變局，我們也切實地感受到，數字化技術對汽車行業帶來的沖擊是非常大的。

剛才包括蔡總和朱勁松總討論的是關于產品端的數字化ICT技術，無論是我們產品形態還是商業模式還是產業生態都在發生很大的變化。我們與朱總有很多合作，數字化相對互聯網帶來營銷領域的變革，跟我們原來的管理模式不一樣。

對于我們內部來講，有產品的形態變化，客戶需求也有不同的差異。所以現在我們在傳統的制造模式，尤其是這幾年帶來的沖擊非常大。包括我們內部員工辦公方式都帶來極大的沖擊。所以中國一汽也充分意識到汽車行業面臨的數字化，數字化是我們實現轉型升級很重要的載體。

剛才您問的這個部門是新成立的，不僅是我們的這個部門，而且在集團下面我們在數字化領域內也做了很多方面的投資，也做了一些布局。包括我也負責我們下面一個二級公司，這家二級公司也是一家上市公司，我在這家上市公司里做董事長。

從一汽內部來講，有一種說法是中國一汽要轉型。今年4月份的時候我們董事長給我們內部開了大會，正式發布中國一汽數字化轉型戰略。我們的Slogan是“數字驅動、美妙出行”。核心對于數字化來講，有幾個方面：

第一，助力智能產品的打造。

第二，如何通過數字化技術賦能業務領域？

第三，圍繞To C和生態合作的聯合，我們講叫生態智慧。

第四，我們沉淀的數據，包括內部管理數據和產品的數據，這些數據如何能夠發揮更大的價值？我們這個領域的工作主要圍繞這些內容展開。

張君毅：我今天剛下飛機在機場看到T3出行。整個一汽這幾年對于數字化動作非常大，這幾年在汽車領域很多提C2B或者C2M，如何從我的客戶到制造這樣的一個環節。

在做這個過程當中會遇到很多挑戰，包括內部數據不打通等情況。您覺得像我們按照現在的規律發展的話，真正的地能夠從以訂單來確定我的制造，數據打通什么時候能夠真正實現？我說的不是小批量的制造，而是一個大批量的制造。

郭永峰：最近車企都在做這方面的嘗試。我說中國一汽的，我們集團下面奧迪等其他品牌也在這么做，我們也給他們內部有一些指標，個性化定制我們內部也叫OTD（準時交付管理法），個性化比例有10%，未來會到每年達到25%。

紅旗這邊，今年11月份全新的ESH9上的時候，營銷模式就跟我們現在的H9會不太一樣。我們這一塊內部也定了一個比例，完全是按照個性化訂單來實現的，這是預計11月份左右的時候。

為了支持這個事情。對于我們內部來講，確實有很多挑戰，因為這種是對于企業內部來講，是端到端整個系統流程的打通。大家都知道，汽車行業信息化至少提早了30年，大家都說汽車行業是制造業的明珠。

現在我們整個生產模式跟我們原來講的就發生變化了。這樣我們內部很多解決方案帶來的改變是顛覆性的。

我給大家舉幾個例子：剛才講觸點平臺。觸點平臺的情況下，我們原來模式是通過經銷商，現在我們通過自有觸點讓客戶了解我們的產品、了解我們的配置。

這種配置到我們內部的訂單，到我們整個無人的產品還是制造包括工藝，因為這種工藝靈活的組織包括我們物流的組織，要保證客戶的交付周期的情況下，我們內部也要保證所謂個性化定制的成本能夠得到一定的控制，所以我們內部很多系統都需要重構。

我最近這段時間一直在關注一件事，中國一汽在企業內部軟件里面大多數都是我們自研的，因為我們有一家啟明信息公司，它聚焦汽車產業。

我們最近做了非常有挑戰的一件事情，把ERP（企業資源計劃）系統打掉。原來大家都知道ERP是企業里最核心的系統，周邊關聯關系也非常復雜。因為這個產品本身是我們自己開發的，我們集團內企業都在用我們的這個產品。

所以最近我要把它全部打開完之后，逐漸把它一部分一部分解耦出來，解耦的目的，一方面這是我們的規劃編制，另一方面這次解耦最核心的出發點是在于，因為我們深刻理解到數字化技術對于車廠管理模式帶來的沖擊會越來越大，原來處于高度耦合的系統，不足以滿足或者支撐業務的敏捷變化。所以我們一步步做展開，這個在國內也是我們首創的。

我上周跟華為有交流，他們也在做這個事情。做這件事兒還是有挺大的挑戰。包括數據庫層面，大家都在談中臺怎么把它切出來，它不僅是簡單的技術活，而是管理思想含在里面的。

回到您的問題講OTD，實際OTD從主機廠來講為什么各家都要講OTD？因為現在大家對車的認識越來越深刻，不再像我們原來五年迭代一個產品，現在是兩三年就要快速迭代，這種消費者個性化需求是必然的優勢。所以車廠流程和機制必須要支撐未來發展的趨勢，這是我的理解。

張君毅：的確是非常不容易，但是可能中國一汽有先天優勢，因為內部有非常強大的像啟明信息這樣的上市公司來支撐業務。 但是內部的這些管理系統，其實平安也在做對外輸出，如何對外賦能，這些方面的工作其實是非常大的，甚至是非常痛苦的。

郭永峰：這里面有很多坑，我在這里爆料一下，我個人投入了很多精力。比方在數據庫層面，原來說是我們一套高度吻合的系統，用一套數據庫，現在我們也支持整個產品研發，所以我們會用一些自主國產的數據庫。

但是這里面，我們原來用的數據庫，用到一些場景里面，你的一個數據，如果在若干個中心之間同時快速同步的情況下，那就對你的數據庫有更高的要求。

我最近一段時間，國內搞數據庫的，最頂尖的幾個老師都在我們那兒，我們一起來做這件事，也在適配，也在調整。為了滿足這種新的產品，我們也和相關產業的這些友商合作，跟我們在一起往前做探索。

張君毅：因為建設的時間也不一樣，要求也不一樣，其實一個公司，或者一個組織企業，長期存在這樣的情況。在我們經銷商端也是這樣的情況，因為一般來說，經銷商是自己的系統，一套是應付主機廠的，一套是自己管的，還有幾套人家送的或者免費的什么樣的情況。

現在想問一下谷總，您現在也滲透到汽車端很多，對于這種情況，您覺得怎么樣能夠用一套系統，SaaS化的系統，支持好我們經銷商的工作，而不做這么多復雜的工作？

谷鷹：這個事情我們是這樣理解的，因為我們跟經銷商打交道的時間比較多，團隊的人也有很多從經銷商體系出來的。

有一些大的集團會有ERP，但是絕大多數的4S店是沒有ERP的，用的品牌提供的DMS系統，其實在整個從新車到售后，到配件的流程其實是非常完善的，畢竟用了很多年，也是國外成熟的產品。

但是它沒有解決的一個問題，就是所有的DMS系統都沒有解決用戶的問題，所以我們當時考慮這個產品定位的時候，我們的定位點就是解決4S店用戶的連接。

這樣的話，使得4S店使用我們產品的時候，不需要做重復的工作，DMS系統也不可能放棄，廠家、所有的政策都是在DMS系統上完成的，必須要同時用DMS。

在另外一個環節，連接客戶的時候，其實很多店會買一些其他的軟件，買一些公眾號的，之前也是類似于SAAS這樣的產品。但是我們目前，其實主要是解決用戶連接這一端。

其實我們也做了很多智慧化的管理工具，比如說我們的一些售后的無紙化接車，包括一些售后的定制化保險。這樣的功能，其實會去降低店里員工工作強度，提高工作效率。

比如說定保提醒，可能原來需要從店面把數據人工導出，然后生成結果，然后做定保提醒。我們的做法是投了很多的人去做數據打通，這樣不需要人工去做，每天就是數據都是實時的從DMS同步到這邊。

另外我們也在做一個事情，有些大的集團，他會同時用DMS和ERP，可能在ERP錄的是最真實的數據，這一塊我們也是在做打通，解決商用的問題。因為我們很多在一線的員工很苦很累，我們也是在解決這個問題。

張君毅：也是配合好整車廠的各種商務政策，拿到更多的錢，支持自己的業務。事實上剛才談了很多，在用戶觸點上面的一些問題，連接用戶這方面。

事實上數策也做了很多智能制造的事情，這一塊對于很多人來說，相對比較陌生，張椿琳總能多講一點這方面的情況嗎？

張椿琳：我覺得可以舉例子，可能大家聽起來更加容易理解一些。剛才我們就提到說智能生產管理系統，在今年我們在兩個客戶的上線，代表了非常典型的，就是他解決了什么問題，他難在什么地方。

一個是在某國內頭部車企，我們花了接近1年的時間，把跟生產相關的所有的系統數據打通了，

這樣做的好處是什么？我們系統是6月份上線的，上線后的前兩周，我們從來沒有碰到這樣的情況，就是接到的投訴是最多的。幾乎所有的生產、物流、管理部門，都把項目組投訴遍了。但是，只有兩個人最高興，一個是總經理，一個是董事長。

他們發現，原來這些操作透明之后，存在的一些管理問題，就非常清楚了。

因為汽車的生產是一個復雜度非常高的過程，復雜度高到一定程度，其實人通過組織管理協調和經驗，不完全能照顧得到。所以有很多生產的瓶頸，大家用一個又一個的故事自圓其說，但是這些問題很難暴露出來，不是不想暴露，是人腦不可能把所有的條件都摸清楚，然后判斷問題在哪兒。

我們就看一個指標，就是庫存，所有的中間庫存。我們說庫存是萬惡之源。庫存就是用來掩蓋管理的落后，管理的不力。各個中間的庫存如果全部降下來，說明它的瓶頸消失了，減少中間的浪費，是現在我們企業最重要的，對于汽車行業就是降成本。

降成本其實最終一定不是降直接成本，供應商已經壓到成本底線了，甚至我聽說有些已經放低了對質量的要求標準。我們看到間接成本有大量的浪費，是值得往下壓的，但是很不容易壓下去，生產的復雜性，造成了問題相互關聯，問題很難發現，發現也很難找到解決方案，這個通過數字化是可以打通的。

而且，剛才郭部長也提到了，就是數字化是一個技術問題，還是一個管理的問題。為什么這個項目，兩周以后，開始走向正軌，而且下面的各個部門的領導開始表揚項目組，這里面最關鍵的一點，就是有領導的強烈支持。就是說，部門之間的權力都是可以調整的，這是一定要配套的。

張君毅：其實任何一個數據化的項目，在實施過程中是比以前更不方便，然后慢慢進行優化，經過一次痛定思痛的轉變才行，實際上也是一個管理變革的過程，很重要的情況。

今天我們談到的是“如何打通數字化任督二脈”，其實這也是看到了汽車行業的問題。創略科技服務的客戶，不光是車企，還有其他的企業，我覺得到現在這個階段，也我們車企向外看，看其他行業的先進經驗。我們車企這邊，不是特別先進，而外部有很多經驗，您能舉一些外部值得借鑒的東西嗎？請楊總分享一下。

楊辰韻：好的，謝謝主持人這個問題。確實我們也服務一些汽車出行的客戶，比如威馬汽車、北汽、瑪莎拉蒂、滴滴等等這些汽車出行企業。有不少打造CDP，營銷自動化，包括建模相當的案例。

我們也服務零售行業，星巴克咖啡、春秋航空、中國銀行等等。其實不同行業之間確實有相似的地方，也有不同的地方。

我先說相似的地方，我們不是幫助互聯網企業，是幫助傳統的企業實現數字化轉型。大家都提到當中的組織，是我們在打造一個CDP的過程中，有的時候最大的問題，不是技術問題，而是到底誰來牽頭這件事，是營銷部門，還是IT部門，還是DT部門等等，這個牽頭可能需要一把手往下真的支持一件事。

在多個系統當中，在各個行業都會面臨著相關的問題，甚至有一些開始去看組織架構能不能按中臺邏輯，調整相關的東西。

在我們跨行業觀察的時候，包括汽車行業里面，可以很明顯地看到，在做的時候有幾個點。

一個點就是，我們做任何的數字化系統時，CDP也好，或者AI也好，前面兩個工作是很關鍵的前提。

第一塊，首先得要有這些私域的觸點，才有可能把行為數據這件事用起來，才能去做其他的工作。所以數據如果本質上缺失，這個事就所謂的無數據不AI。

吉利前兩年已經有了私域的矩陣，這個在主機廠里走得比較靠前。其實他們也在看向未來，看威馬等一些新勢力，在這一塊怎么做的，或者跟互聯網的一些公司做相應的學習。

第二塊，其實是數據治理的工作，包括經銷商的DMS系統里面的這些數據，有時候如果你不去好好地做一些相應管理，這些數據是假的或者是填進去的，只是為了敷衍了事的情況。當中的數據治理等也是比較關鍵的，是比較核心的一個點。

從理念上來講，我們發現做得非常好的，或者是很成功的，是剛才提到有一些客戶，像春秋航空，前后大概十幾倍的轉化率提升，它其實核心的解決方案叫做提直降代，提到傳統TO C這個邏輯是類似的。

因為傳統的情況下，在汽車行業經銷商的這一塊，是最核心的來源渠道。那么大家現在開始意識到客戶的數據資產，希望自己也能夠基于客戶資產，特別是在選客和保客層面，做一些直接的TO C的工作，甚至到CTB或者是CTM。

比如說春秋航空，直銷占比60%以上，他們相對于經銷商是OTA，但是他們更多的以自有的APP。我們的客戶星巴克，雖然它跟阿里有合作，其實核心的是在自有的APP這一塊，或者是CTP這一塊，這是它核心的長遠戰略，如果是已經接觸的客戶，就可以通過一些APP、小程序等等小型的私域矩陣，采集到客戶的數據，做更多的數據化。

張君毅：其實真的是非常重要，之前的車企的話，要抓取更多的公域流量，也要建立自己的私域流量。

我去上汽通用五菱見到沈總，他當時說他那里存了好多數據，就是沒有用過。甚至他說，因為成本是最重要的，大家都是在計算成本，如果誰能夠把供應商成本降20%，沈總就把數據全給他，去開發應用。

事實上有一點很重要，一直在說數字化營銷，數字營銷的這樣一個工作。這么多年，其實也做了很多嘗試，包括新勢力車企，也在做自己的一些引流的工作。

新意互動實際上在這個領域當中是非常有經驗的公司，最近幾年也在獨立突破一些新的東西，請朱總能不能分享一下，新意互動在這些方面的一些體會。

朱勁松：新意互動它之前實際上是一個數字營銷的代理，可以理解為整個企業營銷數據化的1.0，隨著這么多年的發展，整個數字營銷的服務，也有很大的進展。

我們說數字化營銷的概念，是汽車企業的數字化咨詢公司，提供咨詢服務，或者提供策略服務，這是我們的一個重要的業務。我們理解怎么才能真正的實現汽車企業的數字化呢？我有幾個觀點。

第一，我想它是企業高層統一的一個認識，是一個一把手的工程，包括剛才郭部長這邊，一汽有這樣組織的變革，成立了一汽的數字化部門。

同時，下面的各個公司，包括它的自主品牌，包括它的合資公司，因為我們跟他們打交道比較多，他們就能夠使得集團的數字化的理念和思想，從上到下都貫徹到位，這是第一個要求。

第二，企業內部的各個部門，實際上要充分協作，因為對于傳統的汽車的企業來講，它都是按照職能劃分部門的。也就是說，他按照一段一段去做的，而不是端到端的思維。

我們講以客戶服務為中心，客戶希望在汽車企業內部來講只有一個接口，我們要做整個汽車用戶生命周期的管理。那么在要求我們汽車內部的企業的各個部門之間，要充分的協作，都要以客戶服務為中心，這樣才能夠真正實現整個的數字化。

第三，整個數字化的工作，由于是對原有的整個信息化系統的改造升級。它牽扯到的部門系統特別多，還是要整體規劃，分步驟實施。

但是對一些造車的新勢力， 比如蔚來汽車，就相對來說要容易一些。它能夠真正地實現從關注用戶開始，到最后的銷售，整個數據鏈路都是打通的。

所以首先必須有企業的一把手參與，第二個是內部充分協作，第三個要分步驟規劃、去分階段地落實。

對于新意互動來講，這么多年，實際上我們在整個的從剛才講的用戶的數字化，業務的數字化，管理的數字化，形成了一套完整的服務體系。

我想用戶的數字化是我們的根本，是一個根基。因為我們所有的企業的服務，或者我們企業的使命就是為用戶提供服務，只有把用戶的數據，全生命消費周期的數據都統一管理，才能真正的應用在我的業務服務上。

在管理決策這一塊，現在我們已經進入了數字時代，我覺得一個企業的競爭核心就是數據競爭，或者說你是能不能快速地去了解，或者收集到你用戶的數據。

以蔚來汽車為例，它的所有的用戶行為，所有預定，或者說你用車的這些數據都在里面，它能夠第一時間拿到這樣的數據。也就是說數字化，真正要實現從用戶的數據，到業務的數據，到你決策都通過一套系統，真正地解決，這樣才能真正打通任督二脈。

張君毅：非常感謝，我估計今天說了那么多話，斌哥的耳朵都紅了。其實蔚來汽車可以做到這樣的情況，除了他的APP，用戶運營做的比較好以外，也不能否認他的直營模式，使流量都聚集在他的私域當中。企業在進行數字化轉型的時候，也是需要對應的轉型。

今天我覺得特別有意思的一個事情，在今天這個論壇，“如何打通數字化任督二脈”，我認為賈可博士特別有才，寫了這么有俠氣的一個主題。

我們知道要打通任督二脈，一定要有心法和功法。最后的時候，請各位嘉賓用自己的體驗，總結一兩句，把您所認為的心法分享給各位的聽眾們。從郭部長開始。

郭永峰：我個人的理解，如果實現企業內部的數字化轉型，實際上是這么兩句話。

第一句叫做業務的創新是基礎。因為數字化只是一個工具和方法，我們做很多場景的應用。數字化轉型不僅僅是我們把這些羅列的技術引過來，而是帶來整個企業的業務管理的創新。這是最根本的一件事情。

因為這個主題叫冬芽，所以我說第二句叫做價值創造是根本。我們數字化投資也是很大的，上了數字化的項目和產品平臺，最后一定要對我們企業，對客戶，能夠創造價值，我覺得對于我們做數字化轉型的工作來講，是一個根本的遵循和價值。

谷鷹：我覺得數字化如果站在經銷商的角度來講，如果要成功有兩點，第一點是一定要以用戶為中心，去設計和使用產品。

其實在這個點上，我們是踩了很多坑的，因為樂車邦我們前面做運營平臺的時候花了3個億，投了很多錢，也做了很多轉化的事情。

對于經銷商層面來說，我們現在做的產品，轉化率很高，我們現在從用戶注冊是50%，到用戶把車添加進我們給他提供的小程序是20%，所以整個產品的設計是以用戶為中心才能達到這么高的轉化率。

第二點，剛剛大家講了很多，一定是一把手動手，在4S店也是一樣，不光是總經理重視，他的投資人也要重視，而且要高度重視。

投資人看的是這個店三年五年的長期利益，下面的執行經理，或者是一線員工，看的就是一個月三個月，所以在執行的時候會出現變形，一定會是一個從上到下的強推，才能使這個事情運轉起來。

張椿琳：我覺得這個主題很好，任督二脈，其實就是兩條脈絡，第一條脈絡就是技術、數據。那么把所有的業務產品數據化，數字化，讓這些數據能夠打通。不管說現在用中臺，還是用其他的方法，一定要打通，而且我們現在其實很多場景，生產的約束條件，營銷的約束條件，其實沒有數據化，實現了數據化以后是一條貫通的絡脈。

另外一條脈絡就是管理，企業經營管理的模式，都要圍繞這個變革，這兩條線都打通以后，數字化企業，在我們汽車行業就能實現。

楊辰韻：我補充一下，我們在企業內部經常會提到的，就是說一方面在我們的價值觀里面，以客戶為中心，以接軌為導向，這兩塊在我們所做的事情里面，也是以客戶，包括基于客戶數據為中心，來確保它的營銷場景，和客戶運營場景，真正實現個性化，智能、高效。

這幾個詞也是我們真正在產品層面把它落地的一個事。所以剛才郭部長提到一點，我非常贊同，最終一定是要以為客戶創造價值，讓他感知到這樣的一個數字化最后的結果。

在我們做一些AB測試的時候，讓客戶能夠看到和之前的非數字化，或者非智能化的做法不一樣的地方，而且真正提升了幾倍甚至十幾倍的效果提升。大概有兩個月、三個月之內，保證這樣的價值的提升，這樣才能未來做更多的數字化推進。

朱勁松：關于汽車企業數字化，我提幾個關鍵詞，第一，實際上是以客戶服務為中心。就是從客戶的體驗提升去考慮。

第二，以內部管理的科學性和效率為目標。我的數字化一定要提升我內部管理和決策的科學性，以及我的效率。

第三，以數字驅動，技術變革為手段，實現整個汽車企業的數字化。

張君毅：好的，非常感謝在座的幾位嘉賓給大家的分享，我想大家對于數字化任督二脈的打通，有各自的心得，希望大家保持線下的討論，謝謝大家！

敬請關注蓋世汽車“【蓋世直播】2020中國汽車藍皮書論壇”專題。

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