來源 / Forbes，作者Steve Tengler

西式快餐界的三巨頭，麥當(dāng)勞、漢堡王和KFC。其中麥當(dāng)勞和漢堡王已經(jīng)互懟幾十年，麥當(dāng)勞的品牌價值是漢堡王的二十倍。然而，近日金拱門下的負(fù)面消息層出不窮，與漢堡王相比卻并不樂觀。

在衣柜里放了24年都還沒有爛掉的漢堡、前CEO因多項指控而被起訴、現(xiàn)在又因美國“Black Lives Matter”運動的暴發(fā)，門店被起訴種族歧視，并索賠10億美元。在全球疫情中的第二季度財報顯示，麥當(dāng)勞的銷售額比去年同期下降了30%。

對比漢堡王，兩家店雖然流程是一樣的，都是排隊、點餐、付款、等餐，而排隊方式卻大不相同。

麥當(dāng)勞采用的是傳統(tǒng)的直線排隊法，也就是說每個點餐機(jī)前各排一隊，顧客選擇排哪一隊就像是在押注，有些隊伍進(jìn)度快，有些隊伍進(jìn)度慢，有些人猶猶豫豫不知道點什么，有些人一個人排隊，其實為多人點餐，一旦遇到點餐機(jī)或收銀臺故障，這一隊的人就只能自認(rèn)倒霉。甚至人們漸漸有了一種心理作用，自己選擇的隊伍總是最慢的。

而漢堡王則采用的是蛇形排隊法，這起源于一百多年前丹麥的排隊理論。根據(jù)各種場景下等待時間的數(shù)學(xué)模型，得出蛇形排隊是最有效的排隊方式。即便點餐機(jī)出現(xiàn)故障也不會使隊伍的進(jìn)度停滯，只需要一個收銀員來解決問題，其他收銀員繼續(xù)按部就班就好。

以三個收銀臺為例，漢堡王的蛇形線比三個獨立的麥當(dāng)勞收銀員快三倍。在這一百年里，不管每個月推出什么新奇古怪的產(chǎn)品，這個比例都沒有變過。

那么這些和汽車行業(yè)有什么關(guān)系呢？答案是：工程資源。

我們來對比一下汽車行業(yè)相當(dāng)于麥當(dāng)勞的人員配置和項目運行情況，以及行業(yè)內(nèi)吸取教訓(xùn)后朝著漢堡王蛇形隊伍改進(jìn)的發(fā)展方向。

首先我們來解釋一下工程人員是一般是如何配置的。組織根據(jù)職能劃分了不同的部門，即在特定的知識領(lǐng)域配備多個專業(yè)人員。有一個的領(lǐng)導(dǎo)（主管），就像麥當(dāng)勞的點餐員，管理某個核心小組的工作（比如算法、驗證），當(dāng)工作訂單和"緊急問題"出現(xiàn)時，他接收這些訂單并把它們分發(fā)給團(tuán)隊。

據(jù)稱這樣可以對某一流程進(jìn)行協(xié)調(diào)、組織指導(dǎo)，對需要專業(yè)知識的領(lǐng)域進(jìn)行深度培訓(xùn)，對供應(yīng)不足的行業(yè)“大牛”進(jìn)行共享。"

而當(dāng)需求大卻供應(yīng)短缺的勞動力需要在世界各地尋找，或者，不同地域的人力成本不一樣時，這種做法就變得更加普遍，例如優(yōu)質(zhì)的軟件架構(gòu)師在一個國家，而同等的軟件開發(fā)人員在另一個國家。供應(yīng)商最終會在客戶附近建立系統(tǒng)開發(fā)的核心團(tuán)隊，在全球總部附近建立平臺開發(fā)的核心團(tuán)隊，在供應(yīng)量充裕的地方建立軟件開發(fā)的核心團(tuán)隊，這樣以來，不同的部門處在不同的時區(qū)。

不幸的是，這是汽車行業(yè)（很可能還有其他行業(yè)，如航空航天）的通病，因為這意味著任何給定的任務(wù)都會變成在麥當(dāng)勞排隊的顧客。它必須等待特定群體的準(zhǔn)備工作，不能選擇當(dāng)下可用的收銀臺。如果在排到它之前出現(xiàn)了一些障礙，那慘了，它必須繼續(xù)等待。有時另一個項目的重大缺陷使一個制造廠停產(chǎn)，從而使后面的工作隊列暫停。

更加糟糕的是不同部門的組合。在麥當(dāng)勞，漢堡、薯條和飲料是三條獨立的線，點組合餐的話都難免會出現(xiàn)一些不可預(yù)知的小插曲。正如汽車生產(chǎn)一樣，不同的功能部門與生產(chǎn)線，最后組合成一輛車。一旦一個環(huán)節(jié)出了問題，整個項目都會延遲。

面對這些情況，要么跳過這一環(huán)（如大眾ID.3的軟件問題），要么無限延期，導(dǎo)致排在后面項目也會被一拖再拖。不管是哪種結(jié)局，客戶最終滿意度都會下降或質(zhì)量受到影響。每年有3000萬-5000萬輛汽車被召回，大多是因為急于上市。

而如果我們把專家都被分配到一個特定的項目團(tuán)隊。任務(wù)可以由多名員工中的一人在空閑時完成。如果在一個專家處出現(xiàn)失誤，蛇形隊可以跳過該員工，在另一個專家處尋求解決。有人會重提之前關(guān)于集中控制和人才稀缺的觀點，但一個項目中的配置人數(shù)不用太多，雙人或三人組就可以實現(xiàn)。

還有一個更好的方案，很多時候因為地域原因，可能上述組合很難實現(xiàn)，那就把員工訓(xùn)練成多專業(yè)的人，這樣他們就可以勝任更多工作,也就是所謂的T型人才，以及現(xiàn)在一些企業(yè)實行的輪崗制。因為他們在多個專業(yè)領(lǐng)域都有“一英里”的涉獵深度，和不同的專家配對時，他們就會知道如何做任務(wù)。

這種串聯(lián)式員工配置除了提升效率之外，還提供了更多的優(yōu)勢。研究表明，串聯(lián)配置和同行評議會導(dǎo)致更少的錯誤，并具有積極的投資回報率，每投入1美元就能獲得10美元以上的收益，同時減少15%的缺陷。

此外，它還可以改善因強(qiáng)制互動而產(chǎn)生的交叉培訓(xùn)，在人員流動的情況下更好地進(jìn)行資源回補(bǔ)，因壓力降低而提高人員士氣，以及團(tuán)隊之間更好的溝通。

正如賓夕法尼亞州西部一家漢堡王外的路牌上說的，"當(dāng)你能為國王工作時，為什么要為小丑工作？"（影射麥當(dāng)勞）。

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